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11/02/2011

Internacionalização nem sempre é um movimento virtuoso

Antonio Corrêa de Lacerda,
Especial para a Folha.

A internacionalização das empresas brasileiras é um movimento estrutural.

O Brasil, que até a década de 1990 se caracterizou como um dos maiores absorvedores de capitais externos entre os países em desenvolvimento, adicionalmente, desde então, transformou-se em um investidor no exterior.

Trata-se de um movimento estrutural, impulsionado pela premência da competitividade, mas que tem outros fatores motivadores: acesso aos mercados de capitais, possibilidade de superar barreiras tarifárias e outras, de diversificar mercados, de gerar receitas em moeda estrangeira ("hedge" natural), entre outros.

Mas há também motivações conjunturais. Nos últimos anos, a valorização do real, aliada aos fatores de competitividade sistêmica desfavoráveis, tem motivado a transferência de fábricas brasileiras para o exterior.

No primeiro caso, quando se trata de uma estratégia ativa de internacionalização, há um processo virtuoso. A empresa mantém e expande as suas plantas no Brasil e, adicionalmente, cria ramificações no exterior.

Algo que, além de favorável à empresa, também é benéfico para o país, uma vez que promove a disseminação das marcas brasileiras e gera receitas adicionais de exportação e remessas de lucros.

No segundo caso, que infelizmente tem se intensificado ultimamente, a empresa desloca sua atividade local para o exterior.

Um processo que tem gerado muitos empregos e renda na China e em outros países hospedeiros das empresas brasileiras deslocadas.

Isso pode ser uma solução para a empresa, sob o ponto de vista microeconômico, mas se trata de um processo pernicioso e insustentável em larga escala para o país.

PERDAS

Estamos perdendo valor agregado local, com o crescimento exponencial das importações, e deixando de exportar produtos mais sofisticados, ampliando nossa dependência tecnológica, produtiva e financeira.

No ano passado, para um PIB (Produto Interno Bruto) que deve ter crescido algo por volta de 8%, observou-se um crescimento de quase 40% nas importações.

É preciso criar condições macroeconômicas mais favoráveis para a geração de valor agregado no Brasil, o que passa por um câmbio mais competitivo e juros e tributação mais compatíveis com a média internacional, entre outros fatores.

Também é urgente fortificar as políticas brasileiras de competitividade (políticas industrial, de comércio exterior e tecnológica-inovacional) para fortalecer as empresas brasileiras, de forma a consolidar sua posição no mercado doméstico e promover a sua internacionalização virtuosa.

Antonio Corrêa de Lacerda, economista, doutor pelo IE/Unicamp, professor da PUC-SP e professor convidado da Fundação Dom Cabral, é autor, entre outros livros, de "Desnacionalização". Foi presidente da Sobeet e do Cofecon.

Fonte: Folha de S. Paulo - SP (Mercado) | Publicado em: 05/02/2011

Postado em 11:27 por Gabriel de Almeida | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (0)

19/02/2010

Executivos Globais

Por Jase Ramsey e Sherban Leonardo Cretoiu, professores da Fundação Dom Cabral

Em tempos de globalização das economias e intensa internacionalização das empresas, cresce a necessidade de um novo tipo de profissional no mercado: os chamados executivos globais. Se você quer se tornar um desses profissionais, precisa estar atento ao perfil adequado para o cargo.

De modo geral, um posto internacional é muito cobiçado nas organizações, porém as grandes empresas não utilizam apenas os critérios de competência técnica e bagagem acadêmica para a escolha de um executivo global. Isso porque o cargo exige habilidades e competências muitas vezes intangíveis, pressupondo um alto grau de adaptabilidade e flexibilidade no relacionamento humano.

Tecnicamente, os executivos globais podem ser considerados expatriados – aquele que é enviado pela matriz para trabalhar nas subsidiárias em outros países – ou impatriados – o profissional estrangeiro convidado a atuar no país de origem da matriz que o contrata.

Independentemente dessas denominações, vale ressaltar que o executivo global vai conviver com inúmeros profissionais, dos mais variados níveis hierárquicos, que vão desde subordinados a colegas de área e chefes, assim como clientes, fornecedores e outros stakeholders.

Além disso, esse profissional deverá tratar também com pessoas das mais diversas regiões do mundo, que carregam diferentes bagagens culturais e costumes pessoais. Para isso, esse executivo precisa estar despojado de preconceitos em relação a etnias, gêneros, religiões e ideologias.

Mas, como nada disto se aprende na escola, as empresas optam por profissionais que já tenham demonstrado esse comportamento prévio em seus locais de trabalho. Nas grandes multinacionais, na maioria das vezes, essas características já são detectadas nos processos de seleção para contratação ou, ainda, em seleções internas para escolher seus executivos globais.

Dessa forma, as empresas não precisam enviar ao exterior, necessariamente, um profissional da área de negócios, mas podem optar, por exemplo, por um engenheiro desde que ele tenha as habilidades necessárias, sendo uma delas, sem dúvida, o domínio do idioma do país de destino. Já num contexto mais amplo, esse executivo precisa ter, sobretudo, a visão de que, cada vez mais, o mercado é o mundo, desenvolvendo uma espécie de global mindset.

Ressalta-se ainda que a demanda por executivos globais não é uma realidade apenas das grandes corporações. A cada dia, cresce o número de médias – e até pequenas – empresas que começam seu processo de internacionalização via exportação, depois abrem escritórios de venda no exterior e, não raramente, acabam adquirindo pequenas fábricas no país de destino, necessitando assim de profissionais globais.

Para os brasileiros, há uma boa notícia: no contexto internacional, esses executivos são considerados mais adequados para essas funções, uma vez que possuem um alto grau de adaptabilidade e flexibilidade, em contraposição a profissionais de outros partes do mundo, acostumados a ambientes mais estáveis e previsíveis e a um tipo de comportamento menos relacional e mais pragmático.

Postado em 11:44 por Administrador Portal | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (2)

20/07/2009

Estresse em viagens internacionais

Jase Ramsey, professor e coordenador do Núcleo de Negócios Internacionais, e Sherban Leonardo Cretoiu, gerente do Projeto de Internacionalização da Fundação Dom Cabral.

Recente pesquisa da Fundação Dom Cabral sugere que os executivos devem se preparar melhor para realizar viagens internacionais a trabalho. De acordo com o estudo, cerca de 92% dos executivos viajam estressados e 79% já tiveram algum tipo de estresse associado com o aeroporto e/ou com a companhia aérea.

Além disso, 39% afirmam ter um desempenho pior do que o previsto. Desses, 100% afirmam ter algum tipo de experiência de estresse nas viagens, 71% de estresse no trabalho e 82% não se adaptaram bem, seja ao trabalho, às questões culturais ou ao relacionamento interpessoal no país de destino. Somente 23% estavam satisfeitos com suas viagens.

Assim, os executivos que realizam viagens internacionais a trabalho sob qualquer forma de pressão, ansiedade ou estresse, têm pior desempenho nos negócios. Para as empresas, essa realidade é preocupante já que, apesar de os profissionais cumprirem as metas estabelecidas, o stress pode acarretar em um desempenho apenas satisfatório, gerando algum tipo de “desperdício financeiro” para as organizações.

Esse cenário também tende a se agravar em momentos de crise como o atual, visto que as empresas, em função da redução de custos, procuram otimizar (ou reduzir) ainda mais o tempo de permanência do executivo no exterior com agendas mais intensas. Ao mesmo tempo, as organizações tendem a exigir resultados ainda mais eficazes e imediatos.

Diante desse contexto, é possível identificar algumas atitudes e mudanças de comportamento que podem amenizar o estresse em viagens internacionais. Se, por um lado, alguns desconfortos são inevitáveis – horas de vôo, necessidade de falar outra língua, mudanças de fuso horários e alterações de hábitos alimentares –, outros podem e devem ser minimizados.

Nesse sentido, a empresa deve tomar algumas iniciativas importantes. Ela precisa deixar claro o grau de autonomia do seu representante nas negociações e fazer um bom planejamento da viagem, sem excesso de compromissos oficiais e alternando a agenda de trabalho com momentos de descanso para o executivo.

Mas, alguns outros procedimentos dependem do próprio viajante. Organização e planejamento são fundamentais contra o estresse e as surpresas de última hora. Uma viagem internacional deve ser organizada com antecedência, incluindo reserva de hotel, aluguel de automóvel, câmbio de dinheiro e seguro de saúde.

No dia da viagem, saia sempre com mais antecedência do que o normal, pois trânsito ruim e horário apertado são motivos de estresse antes mesmo de se chegar ao aeroporto. Durante o vôo, evite trabalhar. Nada de ler ou analisar relatórios. Leve um bom livro, descanse e relaxe.

Lembre-se que quanto maior a distância cultural entre o país de origem e de destino do executivo, maior o grau de desconforto. Portanto, antes do embarque, procure se informar sobre as notícias do país de destino e, ao chegar lá, aproveite para observar os pontos turísticos, hábitos e características culturais da população.

Não se esqueça que o planejamento é essencial para superar o estresse em viagens internacionais. Mais do que se preparar para proveitosos momentos de trabalho, alguns cuidados podem ser fundamentais para que você tenha um desempenho profissional superior ao esperado pela organização.

Postado em 17:14 por Administrador Portal | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (2)

02/04/2009

Absenteísmo: um problema para a internacionalização dos países emergentes.

Jase Ryan Ramsey
Professor de Comportamento Organizacional e Negócios Internacionais da Fundação Dom Cabral

Já há muito tempo que o absenteísmo tem sido considerado um problema, devido aos seus custos fiscais diretos e seus efeitos potencialmente perturbadores tanto no curto quanto no longo prazo. Estima-se que o absenteísmo custe mais de US$40 bilhões às organizações norte-americanas e US$12 bilhões às firmas canadenses. No nível do trabalho, uma ausência de um dia de um funcionário de escritório pode custar a um empregador norte-americano diversas centenas de dólares em redução de eficiência e maior carga de trabalho de supervisão. Martocchio (1992) estimou que apenas os custos reais (custos do salário) de um operário que falta ao trabalho por um dia é de US$58, o que seria o custo mínimo que os empregadores poderiam considerar como custo do trabalho, já que os salários mínimos nos Estados Unidos aumentaram em quase 50% desde então. Estes números indicam como é importante que uma organização consiga manter o nível de absenteísmo baixo. Portanto, há uma necessidade crítica de prever, explicar e controlar o absenteísmo.

Afirmações tais quais aquelas descritas acima são encontradas por toda a literatura sobre o absenteísmo. Entretanto, o custo do absenteísmo para países de mercados emergentes é, provavelmente, maior que os resultados dos cálculos baseados na produtividade perdida de um dia ou nos salários reais. Devido à grande variação das taxas de absenteísmo entre as nações, uma alta taxa de absenteísmo pode impedir que firmas investidoras se engajem em operações com o país em questão. Uma vez que um país adquira a reputação de ter uma alta taxa de absenteísmo, é bem possível que a posição competitiva deste país no mercado global seja comprometida.

Postado em 15:43 por Administrador Portal | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (0)

Expatriação: custo e benefício para as organizações.

É cada vez mais comum que as grandes organizações participem da arena internacional. Um número crescente de corporações tem adotado estratégias multinacionais que envolvem um aumento do número de funcionários enviados ao exterior em missões de longa duração. O International Herald Tribune afirmou que havia 3,3 milhões de cidadãos norte-americanos trabalhando no exterior em 1997. A tendência de usar mais expatriados provavelmente aumentará durante o século XXI. O sucesso nesta arena depende da qualidade dos gerentes expatriados, da empresa e da integração deles aos novos grupos. Os expatriados e seus novos grupos desempenham um papel crítico na estratégia de desenvolver e implantar os planos das organizações de se engajarem em empreendimentos no exterior.

Entretanto, os expatriados custam muito caro, devido aos altos custos de treinamento, envio, manutenção e repatriamento ao país de origem. As organizações normalmente gastam até duas vezes e meia a mais para enviar um funcionário a uma missão no exterior do que gastariam se contratassem um funcionário localmente. Estima-se que uma missão de três anos no exterior custe cerca de um milhão de dólares.

O que faz com que as organizações apostem nos expatriados? E o que faz com que os expatriados sejam bem sucedidos?

Postado em 15:42 por Administrador Portal | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (17)

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