Início - Espaço de Inovação

15/05/2012

Por: Anderson Rossi, Professor Associado do Núcleo Bradesco de Inovação da Fundação Dom Cabral

Esta é uma boa questão, especialmente nos dias atuais, quando a inovação passou a ser compreendida como sinônimo de competitividade empresarial. É importante ressaltar que tal questionamento não tem nenhuma relação com futurologia, bola de cristal ou adivinhação. É trabalho árduo, profissional e que envolve decisões estratégicas por parte dos dirigentes empresariais: queremos inovar para manter ou para revolucionar o nosso negócio?

Apesar da relevância, muitas empresas ainda ignoram o tema e não se antecipam ao futuro. Para algumas, o futuro ainda não chegou e está longe dos seus radares. Essas empresas trabalham focadas somente no curto prazo e, consequentemente, geram, na maioria dos casos, inovações incrementais, ou seja, melhoria contínua ou mais do mesmo.

Por outro lado, uma parcela significativa de empresas brasileiras já entendeu que inovação tem a ver com a capacidade de a empresa se antecipar ao futuro, a partir do hoje, influenciando o mercado, e inovando de maneira radical. Com base na antecipação do futuro, essas empresas conseguem revolucionar os seus setores e mercados, saindo à frente dos seus concorrentes, apresentando inovações radicais que vão além do desejo do cliente. Como exemplo, podemos citar a inovadora Apple e sua família de Ipads, Iphone e Ipods.

Se, há alguns anos atrás, a empresa fosse questionar o cliente se ele gostaria de ter um desses equipamentos, com certeza ele não saberia responder. O que a empresa fez foi construir a necessidade e o desejo para os seus produtos, por meio de pesquisas e da antecipação do futuro. E os clientes reconhecem, engordando as filas de espera para os produtos que viraram coqueluche, especialmente entre a geração Y e jovens executivos, pagando os preços sugeridos pela empresa. E a concorrência, onde ficou?

Cabe destacar que a antecipação do futuro pode se efetivar de distintas maneiras, como, por exemplo, com a construção de cenários, análise de tendências, road maps tecnológicos, dentre outros, e nem sempre envolve cifras milionárias. Nos dias atuais, ficou muito mais fácil pesquisar e buscar identificar no mercado os sinais fracos que serão a tendência futura de cada um dos segmentos.

Tendo em vista a importância do tema, o Centro de Referência em Inovação da Fundação Dom Cabral realizará, no próximo dia 17 de maio, o 4º Seminário Rumos da Inovação no Contexto Empresarial Brasileiro, em São Paulo. Num ambiente propício à inovação, reuniremos CEOs, dirigentes e especialistas de empresas nacionais e globais para discutir como e por que as empresas devem se antecipar ao futuro. As discussões serão guiadas pelo professor Rafael Ramirez, de Oxford, considerado um dos principais especialistas no tema na atualidade, juntamente com os professores do Núcleo de Inovação. Por meio de distintos painéis, casos, discussões e comunidades de prática, o seminário pretende, sobretudo, promover um debate positivo e que colabore com a jornada das empresas rumo à inovação radical. Como já dizia Peter Drucker, a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo a partir do hoje. O que sua empresa está fazendo para se antecipar ao futuro?

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12/04/2012

Inovar para perdurar

Anderson Rossi - professor associado da Fundação Dom Cabral

A inovação pode ocorrer de forma incremental ou radical nas empresas. A primeira implica ações no curto prazo e visa a manter o negócio. É uma melhoria contínua dos produtos e processos, que, nas organizações, acaba sendo conduzida de maneira quase operacional no dia a dia. Por outro lado, a segunda forma de inovação, a radical, conduz a empresa a um novo patamar no longo prazo, seja por se tornar mais competitiva ou por tomar nova orientação estratégica. Este ‘salto para o futuro’ envolve necessariamente riscos e investimentos que, se acertados, trarão mais prosperidade e competitividade à organização.

Hoje, um gestor deve perguntar-se: quero manter o meu negócio ou transformá-lo? Em outras palavras: pretendo investir no curto prazo, com melhorias pontuais e, assim, tentar manter o meu negócio ou pretendo investir no longo prazo, por meio do desenvolvimento tecnológico e, assim, antecipar-me ao futuro? A fronteira entre a inovação incremental e a radical está no cerne dessa questão.

Pesquisa realizada pelo Núcleo Bradesco de Inovação da Fundação Dom Cabral, de dezembro de 2011, revela que 81% das empresas brasileiras adotam a inovação incremental, que é empreendida rotineiramente com a introdução de melhorias pontuais em processos, produtos e recursos humanos.

A opção pelo ‘incremento’ é conservadora, limitada ao curto prazo e geralmente está desvinculada da evolução do mercado. Com a globalização e a concorrência por mais competitividade, deixar a empresa no compasso incremental da inovação significa deixá-la envelhecer e, no médio ou longo prazo, ela pode até desaparecer. É necessário correr riscos para sobreviver.

A inovação radical, por outro lado, está intimamente relacionada à capacidade de uma empresa em se antecipar ao futuro. Isso requer tempo, estudo e investimentos.

Neste processo, também está embutido o risco da escolha - uma estratégia equivocada pode causar profundos danos financeiros à empresa. Por outro lado, esta forma de inovar é uma aposta no futuro que, se acertada, trará um ‘salto’ à companhia, que passa, em muitos casos, a direcionar o mercado. A escolha por esse tipo de inovação é estratégica e parte da alta direção, pois, uma vez empreendida, poderá implicar um novo modelo de negócios ou na transformação completa de seu mercado. A inovação radical é sinônimo de mudança e, justamente por isso, está mais alinhada à dinamicidade dos mercados, hoje tão patente.

Diante deste cenário, o patamar ideal para uma empresa é tornar-se ‘ambidestra’. Em outras palavras, ‘chutar com as duas pernas’, aplicando tanto a inovação incremental quanto a radical na organização, e gerenciando essas duas vertentes dentro da empresa por meio de núcleos separados, cada um com gestão diferenciada e propósito específico. Esse modelo é possível e prescinde de definição estratégica por parte da empresa.

Companhias dos Estados Unidos, Alemanha, Coreia do Sul e Japão têm apostado na inovação radical e estão criando ou reformulando seus mercados de atuação. No Brasil, prevalece o modelo ‘arrisque pouco, acerte sempre e siga faturando’. É uma estratégia que funciona, mas a volta do relógio pode trazer mudanças e é imprescindível antecipar-se a elas.

Fonte: Brasil Econômico – 11/04/2012
http://www.brasileconomico.ig.com.br/noticias/inovar-para-perdurar_115378.html

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19/03/2012

Administração de recursos humanos e a criação de um ambiente inovador

Por: Anderson Rossi, professor Associado da FDC, e Gustavo Mendes, pesquisador do Núcleo Bradesco de Inovação

O Núcleo Bradesco de Inovação da FDC, ao longo dos últimos quatro anos, por meio do Centro de referência em Inovação, procura aliar conteúdos acadêmicos e as práticas das empresas em relação ao modo de se gerir a inovação.

No último evento do grupo, em São Paulo, as vinte empresas que integram o Centro se reuniram para debater o tema “Ambiente de inovação e gestão de pessoas”. Eis aqui algumas das reflexões derivadas deste encontro.

Mais uma vez, tornou-se clara a importância das pessoas quando se trata do desenvolvimento de empresas inovadoras. Para a empresa Whirlpool, por exemplo, a competência para inovar envolve duas dimensões: a parte técnica (como fazer) que envolve as ferramentas e os processos; e a parte das pessoas (quem fará), suportadas estas por uma cultura de inovação.

Quando se coloca o foco nas pessoas, o papel do departamento de recursos humanos torna-se fundamental e estratégico na medida em que deve procurar identificar as potencialidades das pessoas e as oportunidades que daí podem surgir. Para tanto, é imprescindível a utilização da metodologia de Investigação Apreciativa, a qual pauta-se na participação e valorização das potencialidades internas da empresa, de modo a reunir o potencial criativo de todos os funcionários em prol da transformação da organização.

Além disso, o papel do departamento de recursos humanos evoluiu e adquiriu uma função primordial: atuar de maneira estratégica, conhecendo as pessoas-talentos que compõem a empresa para engajá-las na jornada da inovação. Processo que se inicia com a seleção dos funcionários, sendo que algumas empresas já buscam identificar candidatos que apresentem um pensamento inovador, ou seja, aberto a novos pontos de vista, que desafiam os modelos vigentes ou, em outras palavras, que procuram desafiar as ortodoxias do mercado.

Entretanto, apenas selecionar as pessoas mais adequadas não é mais suficiente. É necessário conciliar as características das pessoas com as da empresa, para assim atrair talentos, retê-los e também motivá-los. Em suma, não adianta atrair pessoas com grande autonomia para empresas altamente mecanicistas e rígidas, porque elas ficarão desmotivadas e não vão inovar. Acreditamos que esta seja uma das razões pelas quais algumas empresas ainda apresentem um baixo índice de inovação nos seus produtos e processos.

Em relação à motivação, observou-se, ainda, a importância de a empresa desenvolver líderes que possuam a sensibilidade para entender o que de fato é valor para as pessoas de sua equipe. Para tanto, o líder deve buscar uma maior convivência com as pessoas para conciliar suas expectativas com as rotinas organizacionais, e também estabelecer recompensas e reconhecimento adequado para cada colaborador. O líder olha à frente, antecipa o futuro e precisa saber desafiar seus colaboradores.

Por fim, ressalta-se a necessidade de se criar um contexto capacitante, no qual as pessoas sejam motivadas a se engajar na solução colaborativa de desafios. Um exemplo, neste sentido, é programa “Mentoria” técnica desenvolvido pela Embraer, no qual os profissionais com mais experiência da área passam adiante seu conhecimento técnico para os colaboradores que anseiam acelerar o seu desenvolvimento. Neste sentido, não há fórmula mágica para a empresa inovar mais. A inovação é conduzida por gente motivada, com liderança inovadora e em um ambiente tolerante a erros e aprendizado constante. Esta orquestração vem demandando nova configuração e atuação mais proativa do departamento de recursos humanos na formação de uma equipe inovadora.

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29/11/2011

Obstáculos para a Inovação

Por: Anderson Rossi, professor associado da Fundação Dom Cabral

A inovação é fundamental para o vigor da cadeia produtiva de um país. Para isso, as empresas precisam investir alto e, ainda, assumir os riscos em caso de insucesso na estratégia de inovação adotada.

No Brasil, agências governamentais disponibilizam várias linhas de crédito para o fomento à inovação, o que é uma solução plausível para minimizar riscos e diluir investimentos. Porém, esses recursos mal chegam até as empresas, por vários motivos e, com isso, retardam o desenvolvimento industrial e produtivo de nossos parques.

Recentemente, a Fundação Dom Cabral reuniu, em São Paulo, as maiores e mais inovadoras empresas do Brasil e os órgãos de fomento do Governo (Finep, BNDES, Fapesp e outros), além do próprio Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação, para debater sobre o financiamento à inovação e as dificuldades inerentes a esse processo.

No encontro, ficou claro que as linhas de crédito não só existem como tendem a aumentar nos próximos anos. Porém, esses recursos acabam se acumulando devido às dificuldades de acesso às linhas de financiamento, seja por causa dos entraves burocráticos, seja pela pouca qualidade dos projetos apresentados pelo setor privado.

A iniciativa privada queixa-se da extrema pulverização dos recursos e do foco de aplicação em áreas prioritárias, em especial as relacionadas à tecnologia, impedindo que sejam financiados demais processos, serviços e modelos de negócios.

As reclamações abrangem, ainda, a complexidade burocrática e a morosidade para o acesso e a liberação dos recursos destinados à inovação. Some-se a isso a falta de uniformidade, ou de “padrão”, entre as agências de fomento e as linhas de crédito. Por outro lado, os órgãos financiadores se mostram preocupados com a qualidade dos projetos submetidos pelo setor privado, o que paralisa a concessão do crédito para a inovação.

Pesquisa recente do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral, realizada com grandes empresas brasileiras, mostra que 82% delas utilizam os incentivos oferecidos pelo governo à inovação e 73% dispõem de equipes para elaborar projetos e os submeter à aprovação dos agentes financiadores.

Os órgãos com os quais as empresas mais se relacionam na busca por incentivos são principalmente a Finep e o BNDES. E a Lei do Bem, que prevê incentivos fiscais a empresas que desenvolverem inovações tecnológicas, é o instrumento de incentivo e fomento à inovação mais utilizado, por 64% das companhias.

Este panorama nos revela, de um lado, o interesse do setor privado pelos mecanismos de fomento à inovação e, de outro, a disponibilidade de recursos para financiamento por parte dos governos. Então, o que falta para avançarmos? Um caminho é a facilitação do acesso aos recursos, sem perder o foco no critério de avaliação da qualidade dos projetos.

Destravar esse aparato burocrático é importante. Além disso, a interação entre os atores do Sistema Nacional de Inovação, composto por governo, setor privado e academia, ainda é tímida e precisa evoluir com mais rapidez.

A Lei do Bem e a Lei da Inovação, que regem o campo, são recentes (2006) e propõem constantes desafios. A solução é a maior integração das partes interessadas, primando sempre pela eficiência na gestão dos recursos. Só assim a inovação terá seu impulso derradeiro. E o Brasil precisa disso.

Fonte: Jornal O Globo – 28/11/2011 - http://oglobo.globo.com/opiniao/obstaculos-para-inovacao-3342600

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01/11/2011

Tecnologia e inovação ao gosto do público

Por Anderson Rossi - Professor e pesquisador do Núcleo Bradesco de Inovação da Fundação Dom Cabral

A tecnologia, em estado bruto, não conduz necessariamente a um processo de inovação. Para que ela gere valor ou apresente resultados, seja à sociedade por meio de um serviço público diferenciado, seja à organização privada por meio do lançamento de um novo produto, é essencial que a tecnologia esteja fundamentada por modelos de gestão e de negócios que a suportem, tornando-a geradora de bens efetivos e perceptíveis à sociedade.

Caso contrário, a tecnologia é uma forma isolada, sem estrutura que lhe dê relevância. No setor público, a tecnologia tem se tornado condutora de processos consistentes de inovação, percebidos pela população no dia-a-dia.

O sistema integrado de dados dos Departamentos de Trânsito estaduais, o uso da teleconferência para depoimentos de detentos ao judiciário, evitando deslocamentos e reduzindo custos, o voto eletrônico, os sistemas urbanos de segurança com câmeras e softwares de reconhecimento facial são exemplos, entre outros, de como a tecnologia, inserida em um modelo factível e inovador de gestão, pode oferecer resultados e melhores serviços à sociedade.

E uma vez que esses benefícios são constatados, há um ganho positivo imediato para a marca - no caso, a de governos e órgãos do serviço público. O cidadão ‘sente' o retorno de seu tributo.

Além da tecnologia como ‘ferramental' e de um modelo de gestão ou de negócios que a suporte, outro elo fundamental para um processo inovador bem-sucedido é o envolvimento do corpo de funcionários na sua execução e/ou condução. Sem o homem não há tecnologia possível - ele é sempre chamado a participar.

Neste contexto, a Fundação Dom Cabral tem promovido, nos últimos anos, treinamentos com servidores dos governos de Minas Gerais, Espírito Santo e Bahia com o intuito de aprofundar neles a percepção da tecnologia e inovação na gestão pública e, ainda, de como esses profissionais devem aproveitar o que elas têm a lhes oferecer. É imprescindível apresentá-los ao ‘novo'.

Motivá-los a usar com eficiência os ferramentais tecnológicos disponíveis e, a partir deles, gerar resultados à administração pública e ao cidadão. Desmistificar o ‘medo' da mudança que todo processo inovador traz embutido em si. Só assim se consegue o ‘corpo' que viabiliza o avanço - com entendimento.

Um caso interessante que abrange esses três eixos - a tecnologia, o modelo de gestão estratégico e o profissional que opera este conjunto - diz respeito ao uso das mídias sociais pela administração direta do Estado.

Na Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM), por exemplo, o monitoramento das mídias sociais permitiu identificar as reclamações dos usuários sobre a ausência de painéis que informassem o horário do próximo trem em uma determinada estação da capital paulista.

A companhia, de posse desses dados estratégicos, implantou o painel no local e, com isso, gerou a percepção de melhoria na prestação de serviços aos usuários.

Hoje, a perspectiva é de que a tecnologia tenha cada vez mais destaque na gestão pública. Se bem amarrada a um modelo estratégico, ela pode contribuir com melhores serviços e mais eficiência da máquina pública, reduzindo o déficit de imagem provocado por longas décadas de serviços precários oferecidos por nossos governos.

Fonte: Brasil Econômico - 26/10/11 http://www.brasileconomico.com.br/noticias/tecnologia-e-inovacao-ao-gosto-do-publico_108559.html

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09/06/2011

Inovação para resultados

Por Fabian Salum, professor da Fundação Dom Cabral.

Diz-se que o mundo não é feito das grandes respostas, e sim das grandes perguntas. Cada descoberta, cada invenção partiu de uma pergunta essencial: “qual é o próximo passo?”.

É essa inquietude humana e própria dos pioneiros que move os executivos das maiores empresas de Minas Gerais em busca de respostas para melhor compreender os rumos da inovação no Estado e na sua organização. Atentas a esse processo, as empresas brasileiras estão tentando se encontrar e definir um modelo de gestão que lhes permita focar em novas metodologias, produtos e serviços que as elevem ao patamar reconhecido de empresas inovadoras. O assunto tem tomado cada vez mais corpo, especialmente nas decisões de posicionamento estratégico. Para isso, as organizações precisam absorver processos sistêmicos que possibilitem dar continuidade e estabilidade ao movimento.

Há sistemáticas dentro das empresas que incluem processos claros e consolidados como budgets, metas financeiras e de mercado, indicadores de controle e ações estratégicas. Mas será que a agenda de trabalho dessas empresas possui ações concretas para abrir espaço de discussão e debate sobre o tema e amadurecer o processo? Esse comportamento sistematizado é essencial como base para uma busca contínua pela inovação, o que poderá trazer longevidade, competitividade, lucro e market share. A partir daí, surgem os desafios, a responsabilidade e a autonomia. Surge, em especial, a cobrança por resultados. E é por isso que a pergunta que gira em torno da cabeça de todo executivo é: como dar o próximo passo? Ou seja, como converter inovação em resultados?

Se o mundo não é feito das grandes respostas, possivelmente seria porque as respostas não são simples ou fáceis de serem encontradas. E nada melhor do que muitas cabeças pensando em conjunto para buscar as melhores soluções. As empresas partem então numa procura por novos conhecimentos e experiências na área, criando e participando de redes de colaboração e relacionamentos: parcerias com outras empresas e organizações, universidades, escolas de negócios, órgãos de fomento à inovação com vínculos a governos e institutos de ciência e tecnologia. Neste espectro de relacionamento para a geração de conhecimento, o debate entre os membros da rede é sempre rico e diverso.

Internamente, tornar-se uma empresa inovadora é uma opção estratégica. De fato, exige a incorporação do conceito e da cultura pró-inovação em seus processos, indicadores, planejamentos e equipe. A influência do estilo de ser e de conduzir as equipes de trabalho recai sobre a liderança nas organizações, o que, por sua vez, pode ser comprovado pelo modelo de gestão predominante nas empresas. O modelo mais tradicional e que mais encontramos é aquele que valoriza as pessoas que gostam de trabalhar em sistemas convencionais e pré-definidos. Pensar em renovar esse modelo dentro das organizações requer motivações e ambiente favorável (ROSSI; COZZI, 2010).

A opção por inovar deve partir da direção, porém é necessário arraigar-se pela empresa em todos os níveis, disseminando o conceito de que o processo inovativo é estratégico e que todas as diretrizes internas devem apoiar e dar suporte a um ambiente que garanta o seu sucesso. A partir do momento que a inovação é um conceito pulverizado ao longo de todos os processos e pessoas, cria-se, assim, um ambiente propício e estimulante para o surgimento de ideias que possam gerar importantes recombinações para a empresa, seus produtos, processos organizacionais, mercado e modelo de negócios.

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11/03/2011

Sustentabilidade além do discurso

Anderson Rossi,
professor do Núcleo Bradesco de Inovação da FDC.

Já está mais que na hora da ação corporativa transcender o discurso quando o assunto é sustentabilidade. Apesar de ainda existir a insistência de adoção de práticas sustentáveis apenas como acessórios, mais e mais empresas as adotam como se deve, tornando-as intrínsecas ao negócio e às suas mais importantes estratégias. A inovação só é prioridade quanto entra na agenda efetiva da alta gestão, ganhando destaque no plano estratégico.

Como consequência, hoje em dia, percebemos mudanças positivas. Isso porque a busca pelo equilíbrio entre questões sociais, ambientais e empresariais têm promovido medidas inovadoras, principalmente na inclusão da chamada base da pirâmide – consumidores das classes D e E - que começam a assumir uma postura sustentável. Como a lógica da inovação deve implicar em necessariamente atender ao triple botton line, novas categorias de produtos e serviços são desenvolvidas em larga escala, buscando bom preço, diminuição de danos ao meio ambiente e com bons resultados de negócios. É possível constatarmos até que o aperfeiçoamento empresarial vem mudando o perfil do consumidor, além de traduzir sua preocupação com as questões da sustentabilidade. Mas tão importante quanto considerar essa realidade é promover o aumento de boas iniciativas, de benefícios coletivos.

Há meios para isso; talvez um dos mais importantes seja o de considerar peculiaridades regionais com base principalmente em outros três orientadores: reutilização, reciclagem e redução, ou “3Rs”. Há também modelos de atuação, como a “organização consciente” que, por meio da formação de redes, sistematiza o agrupamento de indivíduos e seus processos vitais para dedicar atenção às mudanças e às interferências no ambiente.

Para citar um exemplo, lembro de um caso da G.E. Health Care que, até há pouco tempo, concentrava sua área de inovação nos Estados Unidos. Criaram um equipamento de ultrasom para atender ao mercado indiano, mas que não funcionou, por conta do seu peso, preço e tamanho em um local que exigia mobilidade e custos acessíveis. Autorizada pela matriz, a equipe atuante na Índia aperfeiçoou o produto, reinventando o processo, tornando o equipamento mais barato, menor e mais leve, o que facilitou o trabalho dos médicos nas mais remotas vilas do país, chegando a pacientes carentes. Nesse caso, houve um benefício social, redução de impacto ambiental pela fabricação regional e retorno financeiro relevante pela exclusividade de produto. É a chamada inovação reversa, quando produtos desenvolvidos em países emergentes, fora da matriz, alcançam sucesso e depois são distribuídos globalmente.

A sustentabilidade apenas como discurso de impacto na imagem empresarial precisa ser superada. Assim como hoje não consideramos uma ação realmente inovadora se ela não atende às premissas sustentáveis, devemos ficar atentos como consumidores na escolha por produtos e, como gestores, nas escolhas estratégicas de nossas empresas. O compromisso de um board nesse sentido deve ter em vista a coerência entre princípios, discurso e ações; transdisciplinaridade; senso de integralidade; independência ideológica; e compromisso com a eficácia e a efetividade.

Fonte: Brasil Econômico - SP (Invovação e Empreendedorismo) | Publicado em: 09/03/2011.

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25/02/2011

Fatores que definem um país inovador

Anderson Rossi,
Professor do Núcleo Bradesco de Inovação da FDC.

Ao analisarmos nosso sistema nacional de inovação - que nada mais é do que a rede de instituições públicas e privadas cujas atividades e interações buscam fortalecer o desenvolvimento científico e os esforços envolvidos -, constatamos avanços significativos ao longo das últimas décadas.

Entretanto, o elo mais fraco neste processo continua sendo a interação entre empresas e academia no desafio conjunto de geração de conhecimentos e sua respectiva transformação em dinheiro novo para as empresas.

A distância ainda é abismal e a gestão dessa dinâmica precisa ser mais bem articulada e incrementada.

É fato que a inovação ocorre dentro das empresas e não dentro dos laboratórios das universidades, como já demonstrado em vários estudos mundo afora. Por inovação, entenda-se o processo completo, envolvendo desde a geração de idéias até a transformação efetiva do conhecimento em algo rentável.

O valioso conhecimento gerado nas universidades e instituições de pesquisa, que desempenham função ímpar no sistema, é imprescindível tanto para elevar a produção científica do país quanto para fazer girar a roda do inovar.

Cabe ressaltar que o conhecimento gerado nas universidades, ao ser licenciado às empresas para aplicação, alavanca enormemente a velocidade do lançamento das novidades no mercado.

Vários países inovadores já equacionaram esta questão dicotômica e conseguiram reforçar os seus sistemas regionais, sobretudo, por meio da orquestração das ações desempenhadas pelos atores envolvidos no processo de inovação - governo, empresas, instituições científicas e universidades.

O trabalho conjunto e planejado das instituições do sistema é que tornará o país e suas organizações mais inovadoras.

Lamentavelmente, o desafio de inovar ainda não faz parte das decisões estratégicas de uma grande parcela de empresas brasileiras.

Por outro lado, para um seleto time, ficou claro que não há outra saída para sobreviver no competitivo mercado.

Apesar de não contarmos com métodos e modelos padrão, fatores como a aversão ao risco, demanda por investimentos contínuos, bem como as incertezas inerentes ao processo de inovar podem ser amenizados com uma efetiva gestão do processo.

Para o filósofo e economista Peter Drucker, a gestão pode ser considerada a principal inovação do Século XX e, por esta terminologia, entenda-se resultado, e não esforço.

O jogo precisa ser de soma não zero e, sem uma efetiva gestão da inovação, dificilmente as empresas conseguirão manter um ritmo constante de crescimento, especialmente em tempos de inovação aberta.

Nesta mesma linha, sem uma eficaz orquestração dos esforços dos atores envolvidos no desafiante processo, dificilmente conseguiremos dar o salto de competitividade, tão necessário na transformação do país em uma nação efetivamente inovadora.

Fonte: Brasil Econômico Online - SP (Política) | Publicado em: 23/02/2011

Postado em 10:32 por Gabriel de Almeida | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (0)

20/01/2011

A era da revolução ambiental

Carlos Arruda,
Coordenador do Núcleo Bradesco de Inovação da FDC.

Aquecimento global, escassez de recursos naturais, falta de água e excesso de chuvas. Estes são alguns exemplos de ameaças ambientais cada vez mais recorrentes nos últimos anos. Paralelamente a isso, há um debate acalorado sobre os limites do crescimento econômico em relação ao futuro do planeta.

Ambientalistas enfatizam os danos irreversíveis causados pela exploração dos recursos naturais, com efeitos já visíveis no clima e nos níveis de poluição. De outro lado, os céticos rejeitam a idéia do esgotamento dos recursos ou, até mesmo, o aquecimento global.

Os primeiros são vistos por muitos como catastrofistas, enquanto o segundo grupo é composto de crentes na eterna abundância de recursos, para os quais a prioridade reside na busca constante de crescimento econômico (Sachs, 2000).

Onde há problemas, há inovação. O Brasil tem hoje uma grande oportunidade de ser líder em um novo ciclo econômico que foi denominado de green economy, de acordo com o Programa do Meio Ambiente das Nações Unidas - 2010 (Unep).

A chamada economia verde deve gerar riqueza preservando o bem-estar e a igualdade social, ao mesmo tempo em que busca reduzir o risco e o impacto ambiental. Embora isso já exista na teoria, ainda é um desafio na prática.

Para que o Brasil dê esse passo, é fundamental que as empresas, em conjunto com as universidades e os centros de pesquisa, busquem mecanismos de diálogo e de cooperação. Pesquisa recente realizada pelo Núcleo de Inovação da FDC constatou que o país ainda não entrou na era da inovação aberta - cerca de 60% das inovações nas grandes organizações pesquisadas se dão internamente, com pouca ou nenhuma cooperação.

Esta realidade requer novos padrões de comportamento. O diálogo e o envolvimento das diversas partes interessadas será base para o sucesso neste novo contexto. Alguns esforços já existem neste sentido.

A Embrapa, por exemplo, tem promovido redes de pesquisas em diversas áreas do conhecimento, como no caso do desenvolvimento de uma variedade de eucalipto para a indústria de papel e celulose melhor adaptado ao meio ambiente brasileiro. Empresas, universidades e centros de pesquisa colaboram compartilhando conhecimento.

A FDC, em parceria com a Secretaria de Ciências e Tecnologia e Educação Superior de Minas Gerais e a Fapemig, agência de fomento para pesquisa do governo de Minas Gerais, formalizou um projeto que visa incentivar e promover redes de cooperação para a inovação ambiental.

Esta rede visa aproximar empresas, universidades e centros de pesquisa e de desenvolvimento do Brasil e do mundo de forma tal que tenham um ambiente favorável ao compartilhamento de problemas e conhecimento, promovendo o encontro de demandas e soluções.

Cabe aos empresários, pesquisadores, especialistas e ao poder público transformar esta crise potencial em oportunidades de geração de riqueza de forma sustentável. A revolução ambiental faz parte do nosso futuro. Esta é a oportunidade para um país que souber inovar por meio da cooperação.

Colaboraram Flavia Carvalho e Paulo Savaget, pesquisadores da FDC.

Fonte: Brasil Econômico - SP (Política) | Publicado em: 22/12/2010

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23/11/2010

Ruptura como um passo da revolução

Por Anderson Rossi*

Hoje em dia, a inovação tem sido apontada como fator determinante para a sobrevivência de empresas nos mais variados setores da economia. Inovar virou palavra de ordem para aqueles que pretendem alcançar competitividade e longevidade empresarial.

O conceito em si não é novo. De certa forma, a humanidade inova desde a descoberta do fogo. O que mudou foi a importância que a inovação passou a ter como ferramenta de gestão, capaz de gerar maior eficiência operacional e, assim, alavancar os negócios.

A concorrência acirrada faz com que as empresas busquem soluções inovadoras para oferecer serviços e produtos de qualidade, com preços cada vez mais atrativos. Nesses casos, o uso eficiente da tecnologia oferece vantagens, já que os processos são otimizados. No início, toda inovação tecnológica tem um custo considerável, no entanto, a entrada de novos players no mercado e o aprimoramento constante dessas tecnologias promovem uma baixa nos preços, gerando um ciclo virtuoso de valor para o consumidor.

Para atender às necessidades locais, grandes empresas utilizam a inovação reversa, ou seja, desenvolvem suas tecnologias fora de suas matrizes, nos mercados tradicionais, apostando em suas filiais mundo afora, para depois adotarem as inovações em escala global. Como é o caso da General Electric, que desenvolveu, na Índia, um moderno aparelho de ultrassom com tamanho e custo reduzidos, para que a numerosa e carente população do país fosse atendida de forma efetiva.

Outra forma de inovar é por meio da quebra de tradicionais monopólios, onde o consumidor tem ganho de valor agregado sem, necessariamente, pagar mais por isso. Trata-se do conceito de inovação de ruptura, defendido pelo professor Clayton Christensen: “A ruptura traz, inicialmente, um produto pior em relação ao modo como o mercado faz sua avaliação. Mas também traz um novo conjunto de atributos que permitem ao produto ser usado de uma maneira diferente dos que existiam antes”.

A inovação de ruptura é essencial para reduzir custos, ampliar o acesso e melhorar a qualidade em muitos setores. No Brasil, um bom exemplo foi visto na área da aviação. Novas empresas entraram no mercado oferecendo serviços mais modestos, porém, a preços mais baixos. O movimento popularizou o setor e trouxe novos passageiros aos aviões dessas companhias. Já na área da saúde, tradicionais planos de assistência médica presenciaram a chegada de companhias que trouxeram consumidores de outras classes ao setor.

Inovar nem sempre quer dizer começar do zero. Muitas vezes, um olhar atento para dentro da empresa permite recombinar processos já existentes, que levarão a um modelo completamente novo de negócio. Em outros casos, o modelo de Open Innovation (inovação aberta), onde as empresas colaboram entre si, pode ser utilizado para buscar novas possibilidades de atuação. Para revolucionar o mercado é preciso reinventá-lo.

*Professor e pesquisador do Núcleo Bradesco de Inovação da Fundação Dom Cabral nas áreas de gestão da inovação, empreendedorismo corporativo e competitividade; Doutorando pela Universidade de Quebec (Canadá) e Mestre em Administração de Empresas.

Postado em 15:53 por Gabriel de Almeida | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (0)

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