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05/04/2013

Por: Dalton Sardenberg, professor da FDC, e Marina Araújo, professora associada da FDC

O descortino da necessidade de adoção de boas práticas de governança corporativa se deu após as fraudes contábeis de grandes corporações norte-americanas no princípio do século XXI, demonstrando a fragilidade dos sistemas de controle então vigentes. A partir daí, a proposição de legislações e novos códigos de boas práticas têm sido foco de atenção daqueles interessados em preservar a credibilidade dos mercados de capital em todo o mundo.

Indo além do papel meramente de inspeção, a Governança Corporativa tem sido vista, cada vez mais, como instrumento de promoção de competitividade das empresas. É visível, por exemplo, o crescimento do número de empresas de capital fechado com Conselhos de Administração (um dos principais mecanismos de Governança), ainda que não tenham nenhuma obrigação legal em tê-los. Pesquisa realizada junto a empresas familiares brasileiras de médio e grande portes, e de capital fechado, demonstrou que 34% destas já estão adotando conselhos formais (SARDENBERG, 2012)*.

Além disso, o mercado mostra-se ávido na busca de profissionais competentes que possam vir a ocupar uma cadeira de conselheiro em suas empresas. Atualmente, a perspectiva de se tornar conselheiro faz parte do projeto de carreira da grande maioria dos executivos.

Portanto, se há crescimento do número de conselhos e da demanda para conselheiros, há a percepção de que a governança traz de fato resultados positivos. Mas quais são eles? Quais são os benefícios realmente auferidos pelas empresas que implantam sistemas de governança corporativa? É possível mensurá-los? Diversos estudos têm sido conduzidos pela academia no sentido de identificar as vantagens advindas de boas práticas de governança, mas poucos de fato apresentam resultados conclusivos.

Reconhecer tais benefícios é um passo importante para que um maior número de organizações direcionem esforços no desenvolvimento de suas estruturas de governança, e que, principalmente, alcancem alinhamento organizacional na busca de condutas que reflitam seu comprometimento com os princípios básicos da governança: fairness, disclosure, accountability e compliance. Sem tal convicção, algumas das barreiras enfrentadas pela maioria das empresas que optam pela governança, podem parecer intransponíveis: resistência a alterações no processo decisório; resistência à transparência informacional; quebra do apego à propriedade e ao poder; dificuldade de inserção de membros independentes em seus Conselhos; elevação dos custos de agência (aqueles custos incorridos para garantir a convergência de interesses entre proprietários e gestores).

Com o intuito de contribuir para a ampliação da percepção de valor da Governança Corporativa, o Núcleo de Governança Corporativa da Fundação Dom Cabral conduziu um estudo avaliando a correlação entre a eficácia de um Conselho de Administração e a eficiência empresarial (ARAÚJO, 2012)** . Esse estudo foi realizado com base nos dados do World Competitiveness Yearbook, editado pelo IMD, contemplando dados de 59 países, ao longo de 18 anos de pesquisa. Como principais achados, esse estudo mostrou que empresas com Conselhos de Administração efetivos promovem os seguintes incrementos:

• 55,7% em sua eficiência produtiva;
• 53,3% no alinhamento ético empresarial;
• 37,3% na produtividade;
• 72% na eficiência das práticas de auditoria e contabilidade;
• 44,3% na atuação empreendedora dos gestores e, por fim;
• 52,3% na sua capacidade de se adaptar às mudanças de mercados.

Com base nessas informações, reforça-se a necessidade de que empresários e executivos atentem-se para a relevância da Governança Corporativa no contexto empresarial. Não apenas para o atendimento às exigências legais, quando for o caso, mas, também, como mecanismo estratégico de seu desenvolvimento e crescimento empresarial.

O Núcleo de Governança Corporativa da Fundação Dom Cabral tem se dedicado à busca do desenvolvimento de conhecimento avançado que possa, de maneira efetiva, apoiar as organizações no Brasil em sua jornada na evolução de suas práticas de gestão e governança.

* Dalton Sardenberg, 2012, Conflito de Agência em Empresas Familiares Brasileiras.
** Marina Araújo, 2012, Impactos do Conselho de Administração.

Postado em 10:44 por Cintia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (1)

17/07/2012

Empresas familiares exigem transparência

Por: Dalton Sardenberg - professor e coordenador do Núcleo de Governança Corporativa da Fundação Dom Cabral

Para criar uma sociedade produtiva, é preciso alinhar propósitos, distribuir responsabilidades com sabedoria e encarar as divergências familiares de frente.

Buscar associações com outras pessoas, seja qual for o propósito, é parte da essência humana. Assim, ao pensar em se lançar em uma iniciativa, é natural que o empreendedor cogite a alternativa de fazê-lo com um parceiro. Sócios se unem buscando complementar-se — desde o compartilhamento do capital inicial até conhecimentos técnicos, mercadológicos e gerenciais. Por que não procurar essa complementaridade em pessoas próximas, por exemplo, alguém da família?

Analisando a realidade de sociedades empresariais formadas por parentes ou casais, alguns aspectos merecem menção. Para começar, ao repartir as atribuições executivas de um negócio, é fundamental que os sócios estejam alinhados. É um equívoco imaginar que as relações familiares, por promoverem maior intimidade e conhecimento do outro, por si só já gerem alinhamento de propó¬sitos. Pessoas, ainda que próximas, são movidas por ambições profissionais distintas: prestígio, riqueza, independência, segurança, autorrealização. Explicitá-las de maneira transparente desde a origem da sociedade é um ótimo ponto de partida.

Outro elemento essencial para a solidez de qualquer sociedade é a confiança. A princípio, esse aspecto não deveria trazer preocupação, visto que, dentro de uma família, são esperados comportamentos que reforcem a confiança entre os seus membros. Acontece que a confiança na esfera empresarial não é construída apenas por comportamentos adequados, mas também pela capacidade de o outro atender às expectativas nele depositadas. Em uma sociedade produtiva, os familiares não têm de atender apenas ao que é esperado pelos sócios, mas também responder às exigências dos demais stakeholders.

Para que uma sociedade sobreviva, é preciso que os sócios confiem uns nos outros. Em uma empresa familiar, não é diferente. Nesse caso, a confiança não está ligada apenas ao conhecimento prévio do outro, mas também à sua capacidade de atender às expectativas relacionadas ao negócio.

Com o crescimento da empresa, novos empregados se juntarão aos empreendedores. Os sócios também terão de se relacionar com fornecedores para atender seus clientes. Investidores poderão ou não aportar recursos para ampliação do negócio. Cada elo dessa corrente tem, portanto, demandas distintas quanto ao nível de competência desses sócios. No sistema familiar, indivíduos são, por natureza, vistos como importantes pelo que eles ‘são’, não pelo que eles ‘fazem’. No empreendimento, ainda que a relação amigável entre os sócios familiares possa acobertar a ausência de competência de um deles, o que conta é a capacidade de execução. Não havendo essa capacidade, o fato virá à tona cedo ou tarde. Portanto, é indispensável assegurar-se de que a distribuição de responsabilidades siga apenas o critério de aptidão.

Finalmente, não se pode perder de vista a complexidade das relações entre os membros de uma família. Dentro das empresas familiares, muitas vezes os motivos de divergência vão além do tema que está sendo debatido. Durante uma discussão de trabalho, lembranças negativas ligadas a experiências passadas podem emergir, dificultando a chegada a uma solução racional.

Para garantir a prosperidade do negócio, é preciso, em primeiro lugar, ter a consciência da existência desses elementos dificultadores. Depois, é necessário estar disposto a encarar cada um desses obstáculos com honestidade e clareza. Dessa maneira, os familiares deixam de ser um problema e passam a fornecer sustentação para o negócio.

Fonte: Pequenas Empresas & Grandes Negócios - Edição 281 - junho 2012
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI307490-17162,00-EMPRESAS+FAMILIARES+EXIGEM+TRANSPARENCIA.html

Postado em 14:27 por Cintia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (0)

11/02/2011

Atuação do conselho e a estratégia organizacional

Por Luis Augusto Lobão Mendes,
Professor da FDC.

Seria natural que, com o acirramento do ambiente competitivo, da complexidade e dos movimentos globais, o papel do conselho nas organizações se tornasse mais estratégico, pois as decisões que o CEO deverá tomar tornar-se-ão mais difíceis. Empresas limitadas e SAs de capital fechado estão constituindo conselhos de administração ou conselhos consultivos para auxiliar nesta tarefa. A profissionalização da atividade de conselheiro também contribuiria para auxiliar nesta tarefa, tornando a atribuição do conselho mais estratégica ao longo dos anos.

Mas há algo estranho acontecendo no dia-a-dia dos conselhos. Tenho observado, em reuniões que mantenho com conselhos de diversas organizações – bem como em conversas reservadas com CEOs sobre a contribuição dos seus conselhos nas decisões a serem tomadas – um distanciamento com a afirmação acima. Na verdade, a maioria dos conselhos vem tendo uma atitude somente de cobrança de resultados de curto prazo. Um grande percentual de conselheiros tem sido cumpridor das exigências legais, tais como a avaliação dos relatórios e a serem guardiões da transparência da organização, dando uma ênfase demasiada no papel de agentes de controle. Acredito que é um papel importante, mas diria que esta é a atribuição básica do conselho.

A grande questão é como podemos potencializar a atribuição deste conselho, tornando-o mais atuante na visão e na elaboração estratégica da empresa, em parceria com a alta administração. O papel dos conselheiros na definição da estratégia há muito tem sido objetivo de debate, mas o fato é que poucas empresas tratam da estratégia a partir do conselho. O envolvimento do conselho na estratégia compreende três fatores: participação nas reflexões e direcionamentos, nas etapas de gestão estratégica e nas decisões de investimento.

No envolvimento da gestão estratégica, para o conselho, implica atuação em quatro etapas: premissas (elaboração da visão, missão e valores, ou seja, das definições empresariais básicas e dos princípios orientadores do negócio), formulação (implica a análise das informações sobre o setor e a empresa e a tomada de decisões estratégicas), implementação (implica a formulação de políticas e a orientação das iniciativas da empresa, bem como a delegação das funções para a implementação estratégica) e controle (é todo o processo de avaliação estratégica e monitoramento do ambiente de negócios).

Resumindo: as atribuições do conselho estão baseadas em dois construtos: o controle financeiro e o controle estratégico. O controle financeiro é o controle típico da maioria da empresas, que coloca os conselheiros como agentes de fiscalização da saúde financeira da organização. É uma atribuição importante, mas básica. O controle estratégico é o diferencial, é mais que controlar as finanças, mas sim controlar a estratégia da empresa de forma que as ações fiquem condizentes com os objetivos dos acionistas. O controle estratégico, de certa forma, analisa a empresa antes que seja preciso fazer o controle financeiro.

Fonte: Revista CRN Brasil (Opinião) | 01/01/2011
http://crn.itweb.com.br/

Postado em 17:19 por Gabriel de Almeida | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (2)

17/11/2010

Governança Corporativa

Monica Carvalho, Economista e membro do Núcleo de Governança Corporativa, falou sobre os desafios e a agenda da governança em palestra na ExpoManagement.

1 – Como você avalia a questão da governança corporativa nas empresas brasileiras?

"A utilização de práticas de Governança Corporativa nas empresas brasileiras tem evoluído substancialmente ao longo das duas últimas décadas; nos últimos seis anos, em paralelo com o boom do mercado de capitais, veio também um grande aumento do número de empresas que vêm abrindo seu capital e, com isso, aderindo massivamente às normas e qualificações estabelecidas pelos órgãos reguladores, como CVM e a própria Bovespa. Hoje, as práticas reconhecidas internacionalmente, em linha com as melhores práticas em mercados maduros, já estão em uso no Brasil. Entretanto, há muito ainda que se caminhar, especialmente no que diz respeito às empresas de menor porte, ou mesmo as de capital fechado."

2 – Quais são os desafios que as empresas precisam superar para avançar na gestão da governança corporativa?

"O maior desafio é encontrar o modelo que melhor se adapte às características do mercado brasileiro. Como mercado em desenvolvimento, é natural que o que se implementa no Brasil seja um reflexo de modelos já em uso em outras jurisdições. Entretanto, há sempre um fator local (que passa não só pelo grau de desenvolvimento institucional do país, mas também pelo grau de desenvolvimento econômico e do mercado) que permeia o modelo a ser utilizado. A formação de um arcabouço legal que garanta, por exemplo, a punição por falhas de controles internos, fraudes ou desrespeito aos acionistas é crucial e independe da esfera interna das empresas. Mas há muito que se cuidar internamente, por exemplo, no nível da construção dos estatutos sociais e de uma boa política de controle de riscos."

3 – Como a governança corporativa contribui para a competitividade e longevidade da corporação?

"Boa governança tem como corolário uma maior visibilidade para todas as partes relacionadas das empresas e maior atratividade para investimentos. A competitividade das empresas que têm boas práticas de governança é fortalecida através das regras estabelecidas de forma clara e transparente para acionistas e outros stakeholders, e sua sustentabilidade no longo prazo é favorecida na mesma medida."

Postado em 11:55 por Gabriel de Almeida | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (0)

04/02/2009

Entendendo os Acionistas

Volnei Pereira Garcia
Diretor dos grupos RS da Rede PAEX, parceria da Fundação Dom Cabral com empresas de médio porte.

São conhecidos e relevantes os avanços do conhecimento sobre as questões das empresas familiares e da temática da governança empresarial. Não somente pelas publicações que tratam desses temas, mas também pelo surgimento e desenvolvimento de instituições e de profissionais que apoiam as empresas nessa área.

No entanto, e apesar dos constantes alertas que se faz sobre os riscos a que estão expostas as empresas familiares, se repetem os casos e situações de conflitos e de dificuldades de lidar com a necessária mudança no âmbito dessas organizações. Como conseqüência, não acontece a evolução indispensável para garantir sua perpetuação. Focando apenas na dimensão da propriedade, isto é, tratando das relações societárias, que são os pilares de sustentação do negócio, algumas constatações, a partir de observações e experiências, nos permitem refletir um pouco mais sobre as perspectivas dessas empresas.

Uma primeira observação é de que os acionistas, antes de serem investidores de capital, são pessoas cujas necessidades não se resumem à obtenção de dividendos. Estes são fundamentais para manter o interesse do acionista investidor no negócio, mas a constatação é de que antes desses – e às vezes na falta destes, aparecem desejos menos explícitos e freqüentemente mais importantes. Para alguns, normalmente os que estão na gestão, o status do cargo e o poder significam mais, tem maior importância, muitas vezes suprindo necessidades do ego, preenchendo as lacunas da auto-estima. O apego ao poder é um sintoma a ser observado, pois implica e indica riscos à continuidade da empresa.

Um segundo ponto que merece atenção se refere ao tratamento dispensado aos detentores do capital, especialmente aos que não fazem parte da gestão A falta de transparência pode ser considerado como importante fator de ruptura das relações societárias. O que acontece é que os que estão na gestão imaginam ter ou merecer a confiança irrestrita dos demais acionistas – afinal (quase sempre) são bem intencionados. Talvez não percebam que confiança seja algo a ser conquistado permanentemente. A falta de transparência, que não significa que esteja se fazendo algo errado, é um ingrediente de alta combustão, capaz de corroer e comprometer as relações societárias. Devemos lembrar que o acesso à informação é um direito do sócio ou acionista, mas mais do que isso, é o que permite a este renovar a confiança naqueles que estão na gestão. Os princípios e ferramentas da boa governança podem servir de proteção aos riscos apontados.

Um terceiro aspecto tem especial importância para a continuidade da sociedade e do negócio. Um claro compromisso em relação ao futuro da empresa pode ser o diferencial necessário à sua perpetuação. A existência de um fórum dos acionistas se apresenta como ferramenta fundamental para as discussões desse tipo, mas normalmente esse fórum não existe, ou quando existe se concentra nas questões menores e de curto prazo. É fundamental que se pense sobre o legado às novas gerações, planejando para que seja virtuoso.

Finalmente, deve-se reconhecer o modelo de sociedade existente e o modelo das relações familiares. É preciso entender e clarear os princípios de relacionamento, os propósitos relevantes, os compromissos mutuamente assumidos. É assustador observar a sensação de desespero quando se reconhece que nunca houve preocupações e ações nesse sentido.

É certo de que não há mais porque as empresas familiares sucumbirem às transições de gerações ou à falta de sustentação societária. É até possível entender, mas já não é mais possível aceitar sua derrocada, quando dispomos de recursos e metodologias capazes de fazer frente às suas vulnerabilidades. As fraquezas humanas e a falta de consciência dos riscos, impedem as famílias empresárias de enfrentarem as próprias dificuldades, para então, com o propósito e a perseverança necessários, encontrar os caminhos e possibilitar a perpetuação do negócio.

Postado em 16:25 por Candidato | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (1)

21/01/2009

Dicas para trabalhar em empresa familiar

Teresa Roscoe

Coordenadora da Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas (PDA) da FDC

Digamos que você tenha uma oportunidade para atuar em uma empresa familiar. Se, por um lado, a gestão de empresas familiares apresenta alguns desafios para o seu desenvolvimento profissional, por outro lado, é certo que você encontrará também vantagens que, muitas vezes, não estão tão evidentes. Provavelmente, a principal delas é a perspectiva de crescimento profissional.

O primeiro passo ao buscar uma colocação em uma empresa familiar é conhecer perfil, o estilo e cultura das empresas e das famílias proprietárias. É importante saber, por exemplo, se os seus membros são mais ou menos presentes no dia-a-dia do negócio, para você analisar até onde uma aproximação é viável ou não. Você poderá perceber isso ainda na entrevista de emprego ou mesmo em conversa com colegas.

Uma vez contratado, você deve se posicionar da forma mais profissional possível. Isso garante uma postura isenta e neutra, o que pode ser de grande valor em um outro momento, como uma crise ou conflito entre os membros da família dirigente.

Tal postura profissional fará você se destacar no trabalho e ajudar a própria empresa a desenvolver um posicionamento mais maduro diante de questões relevantes para o negócio. Não resta dúvida de que tal comportamento vai contribuir para o seu crescimento profissional e contar pontos a seu favor, uma vez que todos sairão ganhando: você, os sócios e o negócio em si.

O candidato a emprego na empresa familiar deve considerar também o alinhamento da empresa com o mercado. Deve optar por aquelas que estejam mais inseridas no mercado e que sejam mais consistentes na busca por resultados. Isso pode ser percebido, por exemplo, por meio da intensidade com que ela busca a inovação e o aprimoramento gerencial, condições básicas para o desenvolvimento da empresa.

Outra vantagem da empresa familiar a ser considerada é a possibilidade maior de se ter uma visão integrada da organização, pois os limites entre as áreas e os setores internos não são tão rígidos como em outros tipos de empresas. Há certa informalidade nessas organizações, o que facilita o acesso à informação e às estratégias de atuação.

Mais uma vez, as portas se abrem para o profissional em formação nesse tipo de organização. Ele tem maior oportunidade para, por exemplo, conhecer as características da gestão da organização e, nos momentos adequados, contribuir para o sucesso do negócio.

Outro indicador importante, e que não é de difícil percepção, é a disposição da organização em buscar a profissionalização de sua equipe dirigente, ou seja, colocar, além de familiares, pessoas que não sejam membros da família em cargos dirigentes. Nesse caso, a escolha de um líder leva em conta as características desse profissional, e não o seu grau de parentesco.

Em um mercado cada vez mais competitivo, essa opção pode até mesmo garantir a perenidade do negócio. Inclusive, é pensado nisso que cresce a cada dia o número de empresas familiares que profissionalizam sua alta direção.

Veja que há vantagens a serem consideradas ao optar por trabalhar em uma empresa familiar. Mesmo sem uma estatística precisa, avalia-se que grande parte das empresas do Brasil sejam familiares... e elas estão bem ali na esquina.

Postado em 19:57 por Candidato | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (4)

17/11/2008

Governança Corporativa

Muito se fala hoje em dia sobre governança corporativa. Podemos dizer que, juntamente com sustentabilidade, é a expressão da moda quando se trata de abordar o tema da gestão de empresas. Mas pouco se sabe efetivamente sobre o que é governança corporativa e como colocá-la em prática. Sabe-se menos ainda que o conceito de governança é o mais abrangente – por isso, engloba o da sustentabilidade - e representa o caminho para o sucesso de longo prazo das companhias no século XXI.

As grandes corporações nacionais e internacionais caracterizam-se hoje pela profissionalização da gestão. E nas últimas décadas foi surgindo a percepção de que os executivos, embora atuando como agentes dos proprietários, podem não agir em conformidade com os interesses dos acionistas, mas dos próprios interesses.

Vê-se ainda no Brasil uma forte concentração patrimonial, com ênfase no controle familiar. Essa situação apresenta vantagens e desvantagens, mas a questão é que as empresas em geral se encontram diante de um grande desafio: o de buscar recursos para garantir crescimento e perenidade. Uma das formas de obtê-los é adotar boas regras de governança, pois elas estão sendo exigidas, progressivamente, pelos mercados e pelos investidores, sobretudo os institucionais. O Novo Mercado da Bovespa é uma reação a essa tendência. É crescente a percepção de que a proteção dos direitos de acionistas e o incentivo à adoção, pelas empresas, de melhores práticas de governanças são fundamentais para o desenvolvimento do mercado de capitais.

Os empresários e os executivos das empresas, por sua vez, percebem que a transparência e o compartilhamento de decisões com o conjunto dos acionistas possibilitam obter capital em condições mais favoráveis e que, para poder competir, devem adotar padrões de responsabilidade social e ambiental aceitos internacionalmente.

Juntamente com os professores Eduardo Gusso e Celso Giacometti, lancei o livro Governança Corporativa: um modelo brasileiro. Neste, apresentamos o modelo brasileiro de governança corporativa que elaboramos. Para a aplicação do modelo, criamos uma metodologia de assessment que permite verificar o estágio de governança de uma empresa. Esperamos que este livro seja uma referência para executivos e acionistas desenvolverem a boa governança em suas empresas.

Postado em 14:57 por Candidato | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (7)

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