Início - Espaço de Diálogo Estratégia

28/1/2010

Por Luis Augusto Lobão, professor da Fundação Dom Cabral

Vários líderes gostam de pensar que o manda-chuva está isento de gerenciar os detalhes. É uma forma agradável de ver a liderança: você fica no topo da montanha, pensando estrategicamente e tentando inspirar as pessoas com visões, enquanto os gerentes fazem o trabalho monótono. Liderar é muito mais do que pensar alto. O líder precisa estar envolvido de forma pessoal e profundamente no negócio. A execução requer um entendimento abrangente no negócio. O líder é a única pessoa em posição de conseguir um entendimento abrangente do negócio e seu entorno. Cabe ao líder gerenciar três processos-chave: escolher outros líderes, estabelecer o direcionamento e conduzir as operações.

As pessoas acreditam que executar é o lado tático do negócio. Esse é o primeiro grande erro. As táticas são a parte central da execução, mas executar não é tática. Execução é fundamental para a estratégia e deve moldá-la. Nenhuma estratégia que valha a pena pode ser planejada sem levar em conta a habilidade da organização em executá-la. Execução é um processo sistemático de discussão exaustiva dos comos e quês, questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas terão sua responsabilidade específica pela execução. O maior erro cometido pela liderança é permitir que o não-atingimento da meta fique sem a devida avaliação. Se não houver a análise do mal resultado, é preferível não conduzir uma gestão por resultados. A força deste gerenciamento é a boa avaliação.

Esta reflexão significa analisar através de informações (fatos e dados) a diferença entre o resultado obtido e o valor previsto no contrato de resultados, identificar as causas que geraram tal diferença e apresentar as contramedidas a essas causas. Esta reflexão não pode resumir-se numa “desculpa” ou numa “explicação”. “Explicações” não garantem a sobrevivência de uma empresa. Existem organizações que executam um planejamento esplêndido. No entanto, não existe gestão. As metas não são alcançadas na sua totalidade e nada acontece apesar disto.

O sucesso de qualquer estratégia, nos dias de hoje, depende muito mais de uma ação rápida do que de um planejamento detalhado. As exigências de um ambiente complexo e em constante mutação, agravado pelo crescimento exponencial dos concorrentes e substitutos, nos impõem novos desafios. Mas, como estabelecer uma ponte entre os resultados desejados e o que realmente se alcança? A disciplina na execução de uma estratégia lançada para atingir resultados requer líderes comprometidos e preparados. Liderar este processo é o principal papel dos dirigentes atuais.

O objetivo do líder genuíno é construir um lugar em que as pessoas desfrutem de liberdade criativa e desenvolvam o verdadeiro senso de realização – um ambiente que desperte o melhor de cada um. Os atuais modelos organizacionais nos induzem a utilizar no trabalho apenas parte de nossa capacidade individual. Precisamos aprender a reconhecer e explorar esta capacidade ociosa que todos os dias cada pessoa traz para a organização.

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27/8/2009

O poder do reconhecimento e da recompensa

Autor: Luiz Augusto Lobão
Professor da Fundação Dom Cabral

Recentemente ganhei de um amigo um livro com um título bastante original: O Princípio da Cenoura – Adrian Gostick e Chester Elton. Particularmente acredito que uma boa gestão por resultados está baseada no desenvolvimento de uma cultura que trabalha muito bem com consequências. O que me chamou a atenção neste livro foi a discussão de como gerir a cenoura e principalmente as questões ainda relacionadas à “cenourofobia” nas empresas, que ainda diante da evidência inquestionável de que o reconhecimento e a recompensa funcionam, encontram desculpas e justificativas para não implementá-los.

Mas o que é uma cenoura? Para um líder de sucesso, é uma ferramenta impulsionadora. Na gestão, uma cenoura é o que é utilizado para inspirar e motivar um empregado. De fato, está no topo da lista de coisas que os empregados afirmam que gostariam de receber dos seus empregadores. Quando os colaboradores sabem que os seus pontos fortes e potenciais serão elogiados e reconhecidos, é mais provável que venham a gerar valor.

Mas cuidado, não confunda a cenoura com bônus e gratificações em dinheiro somente. Esta é uma confusão constante quando se trata de montar um programa de reconhecimento e recompensa. Na realidade, o dinheiro não é uma recompensa tão poderosa como muitos pensam. De fato, um terço das pessoas a quem se atribui um prêmio em dinheiro utiliza-o para pagar contas. Um quinto não terá, em poucos meses, idéia de onde gastou o dinheiro, ou sequer quanto recebeu.

Os empregados apenas dão algo à empresa quando ela lhes oferecer algo em contrapartida (por exemplo, em troca de uma compensação, os empregados disponibilizam apenas o tempo e esforço exigido pelo seu contrato – por vezes, menos, mas nunca mais). Quando nada mais é oferecido pela empresa, nada mais é dado pelos empregadores. Se o empregador retira qualquer benefício que seja do empregado, este faz uma redução correspondente nas suas contribuições. Gestores eficazes criam bases para o sucesso dos empregados no trabalho e na vida pessoal e estão sempre atentos a como estabelecer esse equilíbrio.

Antes de começar a criar uma cultura da cenoura, deve-se ponderar até onde terá de ir para chegar lá. O primeiro passo é o entendimento dos fatores básicos: satisfação e envolvimento. À primeira vista, talvez pense que não há diferença, no entanto existe. Um empregado satisfeito está contente com a retribuição atual, com os benefícios e o ambiente de trabalho – tão feliz que poderá sentir-se relutante em alterar o status quo através de iniciativas e conquistas. Na realidade, uma força de trabalho empenhada representa uma empresa repleta de pessoas que estão dispostas a fazer de tudo o que for necessário para ajudar a companhia a ter sucesso, incluindo a liderança de mercado, a inovação e o serviço ao cliente. Não é difícil identificar quais empregados estão empenhados.

Criar uma cultura que celebra é a principal responsabilidade de um líder. E para começar, crie um programa baseado em quatro pilares: reconhecimento no dia-a-dia – inclua nas suas atribuições de líder os tapinhas nas costas, os almoços em equipe, os certificados de mérito, as palmas nas reuniões e as mensagens de agradecimento (esse tipo de reconhecimento tem custo baixo, mas é muito significativo); o reconhecimento do desempenho extraordinário é outra forma bastante útil para quando seus empregados vão um passo além do esperado – esses prêmios são uma forma estruturada de recompensar desempenhos significativos –; reconhecimento da carreira, que é o mais estruturado e fácil de se implementar, contudo, na prática, é o menos utilizado; e para finalizar, desenvolva eventos de celebração, eles reforçam o seu agradecimento a todas as pessoas da equipe.

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28/7/2009

O Poder da Colaboração

Por Luis Augusto Lobão Mendes, Professor da FDC

Que o futuro será (é) livre e colaborativo não tenho dúvidas. A questão agora é quão rápido essas tecnologias de compartilhamento e administração da inteligência coletiva se incorporarão ao cotidiano das organizações. As tecnologias open source e colaborativas chegam ao mercado e as organizações de vários modos. Quer sejam CMS - sistemas de gerenciamento de conteúdo (Zope, Drupal, B2evolution, Wordpress, etc..), quer sejam LMS - sistemas de gerenciamento de aprendizagens (Moodle, Dokeos, etc…) ou mesmo ferramentas focadas no gerenciamento da inteligência coletiva como o ICOX, ou ainda plataformas abertas de invação e negócios (Peabirus, NewIdeaTrade.com, Yet2.com, InnoCentive, YourEncore, etc...) . O fato é que cada vez mais, o modelo de criação de valor é chamado de peer production, ou peering – uma descrição do que acontece quando grupos de pessoas e empresas colaboram de forma aberta para impulsionar a inovação e o crescimento.

Hoje , as coisas estão mudando. O acesso crescente à tecnologia da informação coloca nas pontas dos dedos de todos as ferramentas necessárias para colaborar, criar valor e competir. Isso libera pessoas para participarem da inovação e da criação de riqueza em cada setor da economia. MySpace, YouTube, Linux e Wilipédia, os exemplos atuais da colaboração em massa, são apenas o começo. Novas infra-estruturas colaborativas de baixo custo permitem que milhares de indivíduos e pequenos produtores criem conjuntamente produtos e acessem mercados e encantem os clientes.

Essas mudanças, entre outras, estão abrindo caminho em direção a um mundo no qual o conhecimento, poder e capacidade produtiva estarão mais dispersos do que em qualquer outro período da história – um mundo no qual a criação de valor será rápida, fluida e perturbadora. Num passado ainda muito próximo a maioria das grandes corporações costumavam guardar suas patentes, arcas registradas e outras propriedades intelectuais tão bem quanto as jóias da coroa. Mas agora, sob a pressão de engordar suas receitas, as companhias estão oferecendo, para a venda em portais de negócios online de propriedade intelectual, desde que, obviamente premiados, os segredos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e dos sistemas de TI desenvolvidos internamente. Os compradores são compostos por outras grandes corporações que buscam reduzir os custos em P&D comprando pesquisas já em desenvolvimento. Atualmente, existem cerca de 20 portais de negócios com esta fórmula, como por exemplo o NineSigma.

A Procter & Gamble ajudou a criar a NineSigma, uma das várias firmas que conectam companhias com problemas de ciência e tecnologia a outras companhias, universidades, laboratórios de governos e privados e consultores que podem desenvolver soluções. Digamos que haja um problema que você queira resolver para a P&G, por exemplo as lavagens a baixas temperatura. A NineSigma cria um resumo tecnológico que descreve o problema e o envia para a sua rede de milhares de provedores de possíveis soluções no mundo inteiro.

Qualquer um pode submeter uma proposta não-confidencial para a NineSigma, que a transmite para a empresa contratante. Se a companhia gostar da proposta, a NineSigma conecta a companhia a quem ofereceu a solução e o projeto continua daí. E quais os resultados para a P&G? Desde do início do programa em 2000, o número de produtos originado externamente subiu de 20% para 35% em 2006, Em 2006, cerca de 45% dos produtos lançados incorporam algum tipo de tecnologia descoberto fora da P&G, Diminuição dos gastos de P&D de 4,8% das receitas (2000) para 3,4% (2006) com aumento de 60% da produtividade do P&D no mesmo período e duplicação do valor das ações no período de 2000 ~ 2006.

A capacidade de uma empresa de competir é uma combinação do potencial das suas pessoas, a qualidade da informação que essas pessoas possuem, e a vontade de partilhar conhecimento com outros na organização. O desafio para os líderes é unir estes componentes ao máximo. Posso assegurar-lhe que existe imenso potencial desaproveitado na sua organização que espera ser libertado, e conhecimento que espera ser partilhado some-se a isto a possibilidade de contribuição que pode ir além dos próprios muros da organização, ou seja, uma oportunidade ilimitada de criação de valor.

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29/4/2009

Educação Executiva - estratégia para sustentação em períodos de crise

Trechos extraídos da entrevista dada por Elson Valim, diretor da FDC, à revista Gestão RH

Para a empresa que está em crise, que vantagens ela pode encontrar em buscar conhecimento em escolas de negócio?

Mesmo as empresas bem sucedidas e duradouras estão sujeitas a passar por períodos de crise. O que as distingue das demais é que sobrevivem à crise, exatamente porque dispõem de pilares sobre os quais se sustentam nos momentos difíceis. No entanto, esses pilares são erguidos ao longo do tempo, a partir do investimento na educação dos profissionais e, conseqüentemente, no desenvolvimento das organizações que se tornam mais fortes para superar as crises. Por outro lado, nos momentos de crise, as empresas tendem a cortar custos, inclusive possíveis investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento. Não obstante, sabemos que as crises trazem sempre consigo novas oportunidades. Assim, mesmo com recursos limitados, esse pode ser um momento de começar a construir os pilares de uma empresa bem sucedida.

Embora a realidade de cada empresa seja diferente, podemos dizer que uma boa opção é começar pelo desenvolvimento de sua liderança, pois em uma crise a atuação da liderança é fundamental. Para isso, a FDC tem diversas soluções com foco no desenvolvimento da liderança de executivos e gerentes, como o programa “Alta Performance em Liderança” (em parceria com a ESADE da Espanha) e o programa “Liderança Transformadora”. Outra opção é o desenvolvimento das competências em gestão, também muito importante num momento de crise. A FDC oferece bons programas de gestão como o “PGA – Programa de Gestão Avançada” (em parceria com o Insead), voltado especialmente para a alta direção, além do “PDE – Programa de Desenvolvimento de Executivos” ou o “PCR – Programa de Capacitação para Resultados” para gestores operacionais.

As empresas que desenvolvem pilares sólidos e estão mais aptas para enfrentar a crise, normalmente não descontinuam seus investimentos no desenvolvimento das pessoas e da organização. Sabem, por experiência própria, que este é um investimento de longo prazo e de alto retorno. Para essas organizações, a FDC oferece soluções inovadoras visando o desenvolvimento de seus dirigentes, executivos e gerentes, como o programa “STC Executivo – Skills, Tools & Competencies” (em parceria com a Kellogg) ou soluções customizadas, construídas junto com a empresa de acordo com suas necessidades, ou ainda apoio a constituição ou desenvolvimento de suas “universidades corporativas”. Sem dúvida, a experiência e o aprendizado acumulado por uma instituição como a Fundação Dom Cabral no desenvolvimento eficaz das pessoas e organizações, podem ser de grande valia para as empresas neste momento de crise.

Para a empresa que quer crescer, ampliar conhecimento, que tipo de cursos ela pode buscar numa escola de negócios?

São diversas as soluções educacionais que as escolas de negócios oferecem para o crescimento e a ampliação do conhecimento. Há a opção de programas especificamente voltados para esse tipo de demanda, como por exemplo, no caso da FDC, o programa “Estratégias para o Crescimento” (em parceria com a Olin School of Business da Washington University in St. Louis) ou o programa “Fronteiras do Management”, que explora temas de vanguarda e suas potencialidades na busca da excelência empresarial. Existe também a opção de programas customizados com foco em “estratégia” como vetor importante para empresas que desejam crescer ou, ainda, voltadas para a “internacionalização”, que alguns casos específicos podem ser um dos caminhos do crescimento da empresa.

Outro caminho oferecido pela FDC às organizações empreendedoras, que desejam crescer e ampliar o conhecimento, é integrar-se a uma das Parcerias Empresariais, através das quais a FDC promove a cooperação entre empresas para a troca de experiências e a construção de novos caminhos. Para as grandes empresas, há a “Conexão Organizações Mundo – COMn”, que visa conectar os executivos das principais empresas do Brasil em torno de propósitos comuns por meio da construção, intercâmbio e aplicação de novos conhecimentos. Nessa parceria são criados ambientes de aprendizagem compartilhada entre presidentes ou executivos de desenvolvimento organizacional ou, ainda, centros de referência em áreas de conhecimento do interesse de um conjunto de empresas. Para as médias empresas, temos a “Parceria para a Excelência – PAEX” que reúne empresas de médio porte, em grupos regionais, de forma que possam trocar experiências, discutir modelos de gestão e colocar em prática nas suas empresas ferramentas estratégicas e gerenciais na busca por resultados empresariais.

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14/4/2009

Crescimento x Crise

Luiz Augusto Lobão Mendes
Professor da FDC

Não é habitual as Organizações terem uma estratégia de crescimento devidamente planejada e sustentada. É um dado preocupante e, acima de tudo, real. Em diversa conversas que tenho com presidentes e diretores de empresas, durante o período de “arrefecimento econômico”, os Gestores atravessam 3 fases distintas: negação, reação exagerada com “cortes” excessivos e nocivos ao bom funcionamento da Empresa e, por último - quando começam a haver sinais de recuperação - assiste-se ao que poderíamos chamar esbanjamento.

Empresas que não tenham planejado, em devido tempo, o seu posicionamento estratégico irão, obrigatoriamente, fazê-lo em tempo de crise ou, até mesmo, recessão profunda. Este fator conduz, invariavelmente, a mudanças significativas dentro da Organização, com as conseqüências que são, infelizmente, do nosso conhecimento: redução abrupta do investimento e descapitalização do Ativo Humano da Empresa, mediante demissões mais ou menos numerosas.

A adoção de medidas drásticas para controlar os custos revelar-se-á, a médio/longo prazo uma estratégia profundamente errada. É crucial que os Gestores atuem de uma forma consistente e estável, no que concerne à política de investimentos em recursos Humanos e Materiais, quer em momentos de “euforia”, quer em momentos de “depressão”.

Sem sombra de dúvida, as Empresas que ressurgirão mais fortes deste período conturbado serão aquelas que conseguirem fazer da incerteza uma vantagem competitiva. Consolidarão o seu posicionamento no Mercado através de investimentos na sua esfera específica de intervenção, dotando-se de mais capacidade e, porque não, de maior Qualidade. Investirão em aquisições “baratas”, dentro do seu core business, para conquistar quota de Mercado e garantir posições de liderança. Evitarão, a todo o custo, diversificar as suas atividades, pois, tal estratégia, a verificar-se, enfraqueceria de uma forma dramática o seu foco principal, ou seja, o seu negócio.

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2/4/2009

Em busca do crescimento lucrativo

Luis Augusto Lobão Mendes

Professor da Fundação Dom Cabral

Nunca antes na historia vivemos um momento tão instigante e perigoso para se fazer negócios. Algo mudou profundamente o mundo. Segundo previsões da consultoria Bain & Company, daqui a dez anos, duas em cada três empresas empresas não existiram mais como são atualmente. Uma não será mais independente devido à falência ou aquisição. Outra terá o core business completamente diferente. Apenas uma em cada três será semelhante ao que é hoje.

Mas o que fazer quando uma fórmula de sucesso aparentemente chega ao limite antes do esperado? Como reconhecer o potencial máximo de seu negócio principal? A resposta talvez esteja nos “ativos ocultos”. O que isso quer dizer é que muitas empresas têm cartas vencedoras na mão, mas não sabem disso. Ativos que não fazem parte central da estratégia, mas se encontra a chave para o futuro. Um ativo oculto (invisível, negligenciado, esquecido), é algo que você possui, mas de cujo o valor e potencial ainda é desconhecido, ou não se deu conta. Quanto mais complexa, grande ou estabelecida for sua empresa, maiores serão as chances de você possuir vários ativos ocultos, alguns deles verdadeiros tesouros escondidos na organização.

Há três tipos de ativos ocultos para a renovação estratégica: plataformas de negócio subvalorizadas, clientes inexplorados e competências subutilizadas. No primeiro conjunto tratamos de adjacências subdesenvolvidas, funções de suporte com possibilidade de negócios e serviços associados. Junto aos clientes, podemos identificar segmentos não-reconhecidos, acesso ou confiança privilegiada e dados e informações subutilizadas. Em relação às competências podemos listar aquelas que ainda são invisíveis, que não pertencem ao core mas se destacam e habilidades core subalavancadas.

A descoberta de uma “mina de ouro” de ativos ocultos não resolve o problema. Encontrar e implementar as estratégias certas é o que faz a diferença. Cuidado, não estamos falando aqui que a excelência operacional é um destes ativos ocultos, na verdade a paixão pela excelência operacional e pela busca do baixo custo como plataforma de crescimento é um erro, pois no longo prazo não há criação de valor ou renovação. A excelência operacional por si só não é um substituto para a estratégia, pois a estratégia fornece um mapa para o futuro, um foco claro no cliente, uma determinação de seus diferenciais em relação aos concorrentes. A eficiência operacional é um ingrediente essencial em praticamente todas as renovações estratégicas duradouras, mas como sustentação, ou seja, não devemos nos descuidar nunca.

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25/3/2009

O desafio do crescimento

Por Luis Augusto Lobão Mendes
Professor da Fundação Dom Cabral

Atualmente, muitas organizações estão em busca do crescimento. Mas onde encontrá-lo? Nosso pensamento sobre crescimento e declínio está dominado pela imagem de uma única vida média, animal ou vegetal. Brotação, florescimento completo e morte. “A flor que uma vez vicejou sempre morrerá”. No entanto, para uma sociedade que se renova constantemente, a imagem mais apropriada seria a de um jardim inteiro, de um aquário equilibrado, ou de outro sistema ecológico. Enquanto algumas coisas nascendo, outras estão florescendo, e outras, ainda, estão morrendo – mas o sistema continua vivo.

Só organizações excepcionais conseguem manter o crescimento quando sua atividade principal está em plenitude. Para onde quer que se olhe, é fácil construir um argumento: as empresas amadurecem e entram em declínio. Uma empresa, à maneira da flor, nasce, floresce e murcha. Mas o fato de as atividades de uma empresa florescerem e depois fenecerem não significa que aquela empresa tem de morrer. Organizações bem-sucedidas podem e devem durar mais do que suas atividades individuais.

Neste momento em que começamos a discutir e revisar o planejamento estratégico de nossas empresas, provavelmente estamos diante da mesma dúvida, onde investir todo o esforço e energia da empresa: crescimento ou produtividade. É importante alertá-los, crescimento não é uma opção, é imperativo crescer.

Vamos analisar apenas alguns poucos argumentos para a afirmativa acima: a falta de crescimento impede que funcionários que não ocupam cargos executivos consigam progredir na carreira. Dessa forma, os cargos se tornam escassos e, portanto, para um profissional progredir, outro geralmente tem de perder. Nesse jogo, sem dúvida, a sua empresa perde, pois a energia consumida nos “jogos de poder” é alta e, às vezes, o preço é a perda de um talento ou alguém com desempenho superior que não consegue progredir na empresa. Outro fator importante é que a empresa fica vulnerável no mercado, uma empresa com grande possibilidade de ser adquirida ou abatida pela concorrência devido à fragilidade do seu porte.

Posso afirmar que a maioria das empresas não dispõe de ferramentas eficazes para sedimentar uma base sólida de crescimento sustentável. Na verdade, esse tema nem aparece na agenda dos executivos e empresários no mesmo grau de interesse que o item de redução de custos. Faça a você mesmo as seguintes perguntas: quanto tempo você tem investido em ajudar a seu cliente ter sucesso e prosperar? Qual a capacidade de a equipe de vendas oferecer ao cliente uma proposta exclusiva, vantajosa, capaz de atender às suas necessidades? Em contatos com os clientes, qual é a capacidade de a sua empresa capturar informações sobre os desafios, estratégias e necessidades dos clientes? Até que ponto sua estratégia de formação de preço está vinculada de modo eficaz aos atributos que o cliente valoriza? Quais são os indicadores estabelecidos no sistema de controle da sua empresa que demonstram o acompanhamento desses temas?

O crescimento não é somente um ato criativo, mas também um processo disciplinado e que interliga áreas e pessoas. Podemos identificar cinco grandes etapas nesse processo: faça com que todos sejam responsáveis pelo aumento da receita. Do mesmo modo que convidamos as pessoas a participarem da redução dos custos, devemos engajar todos na proposta de crescimento. Cada contato de cada funcionário com o cliente é uma oportunidade. Esse é o alicerce para aumentar a receita, mobilizar as pessoas e sua capacidade criativa de identificar novas oportunidades. O bom crescimento não é apenas aumentar receita, mas melhorar os lucros. Esse princípio lógico dos negócios é um dos conceitos mais entendidos e menos praticados. O bom crescimento é baseado em produtos e serviços diferenciados, que atendem às necessidades novas ou não-satisfeitas dos clientes, criando vantagens importantes a eles. Ampliar a venda cruzada ou de soluções de maneira eficaz. O grande potencial de crescimento é analisar as oportunidades de fora para dentro. Existe um mito empresarial que diz que valor é criado de dentro para fora. Venda de soluções e venda cruzada garantem que a empresa possa oferecer produtos/serviços falando a linguagem do cliente, detalhando os benefícios e a oferta. Colocar a inovação na agenda dos executivos e empresas. Precisamos transformar a inovação em um processo social. Converter idéias em aumento de receita. Ter um orçamento para crescimento.

O crescimento é a fonte de criação de valor para os acionistas. É a força gravitacional que atrai e retém as melhores pessoas. É a força vital da organização. É o combustível que lhes permite adiantar-se a seus concorrentes. Nenhuma empresa que se mostrou incapaz de crescer conseguiu manter a excelência no correr do tempo. Não tenha dúvida: é imperativo crescer.

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12/3/2009

Uma estratégia rentável de crescimento

Luis Augusto Lobão Mendes
Professor da Fundação Dom Cabral

Você tem conseguido garantir o crescimento da rentabilidade de sua empresa nos últimos anos? Ou vê, cada vez mais, diminuírem as chances de sustentar esse crescimento? Sente-se pressionado a iniciar um novo negócio, mas não sabe muito bem em que atividade ou setor? Ao mesmo tempo, vive o dilema de não perder o foco em sua atividade principal (core business)? Ou talvez seu setor esteja mudando tanto, que você já percebe a necessidade de redefinir um modelo de negócio até agora bem-sucedido?

Sejam quais forem suas respostas, saiba que este é o grande desafio da maioria das empresas. Na entrada do novo século as chances de vitória no jogo do crescimento ficaram mais remotas e desafiantes. O valor que os acionistas esperam hoje das empresas exige crescimento de três a quatro vezes o crescimento do PIB. E para complicar, esses investidores dão cada vez menos tempo às equipes gestoras para provarem que conseguem vencer o desafio. Um fato relevante é que estão comprando e vendendo ações numa velocidade cinco vezes maior que algumas décadas atrás.

A chave para revelar fontes ocultas de crescimento e lucro pode estar em não abandonar o negócio principal, mas focá-lo com mais vigor e criatividade. A inovação de valor e a busca do crescimento nas oportunidades adjacentes ao negócio principal revelam uma boa oportunidade de crescimento da rentabilidade. O valor inexplorado se oculta em produtos e serviços associados. Não basta adicionar qualidade e atendimento ao produto e serviços, para enfrentar os concorrentes, pois isso confunde o cliente sobre qual o valor ofertado. Na verdade, transforma os produtos quase em commodities, pois são muito “comuns” – atributos importantes para o cliente, mas oferecidos por todos os competidores do mesmo nível. No outro extremo, há empresas com propostas de valor “românticas”, verdadeiros “ouro dos tolos”, pois entregam atributos que, embora singulares, não provocam a lealdade dos consumidores e nem os levam a pagar mais pelo produto ou serviço, pois são irrelevantes.

A melhor saída é o foco na definição clara do negócio ou na atividade principal da empresa. Não estamos falando do produto, pois desta forma limitamos a identificação da oportunidade de crescimento. Para dar um exemplo recente: uma fabricante de camisas masculinas, ao redefinir sua atividade principal como “uma empresa que busca desenvolver no homem a vontade de se vestir e sentir bem”, buscou oportunidades de crescimento sustentado em diversas linhas associadas à moda masculina (trajes, mochilas, bonés, calças, cintos e perfumes). Alguns podem chamar de “diversificação ou extensão de linha e mix”, mas o importante é que foram identificadas oportunidades claras, a partir do negócio principal. Seria uma miopia tratar o negócio de moda masculina com a simples atividade de produzir camisas.

Para criar vantagem no mercado, a empresa precisa identificar com clareza cinco aspectos básicos do seu negócio: Quais são meus clientes de maior potencial lucrativo? (não se trata apenas de volume, mas de novas oportunidades de negócio); Quais são meus recursos diferenciados e estratégicos? (a vantagem no mercado vem da combinação de uma proposta de valor clara e de escolhas do que não fazer, baseadas numa forte segmentação de mercado e com competências diferentes dos concorrentes); Qual é a minha oferta fundamental? (somente com uma mensagem consistente, foco e singularidade é possível ter uma oferta distinta); Quais são meus canais mais importantes?; Existe um encaixe de todos esses atributos e características?

Podemos concluir, com a observação do crescimento de empresas criadoras de valor sustentável, que a seleção de novos negócios adjacentes, em torno da atividade principal, é uma decisão que quase sempre gera nova explosão de crescimento lucrativo. Com alguma freqüência os executivos se vêem diante de dezenas de movimentos possíveis e oportunidades. O critério de seleção deveria incluir a avaliação objetiva de pelo menos três fatores: a habilidade da empresa de igualar os resultados de um líder do setor no qual pretende ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro, e a possibilidade de usar os verdadeiros pontos fortes do core business. Os problemas surgem quando os executivos tentam “adivinhar”, em vez de se concentrar na averiguação dos fatos.

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29/11/2008

As empresas e o futuro

Ricardo Abdalla, professor da FDC

Nos últimos 20 anos, temos estudado e atendido há mais de 190 empresas, de diversos tamanhos, ramos de atividade, segmentos de atuação e estágios do seu ciclo de vida, e sempre perguntando aos proprietários sobre o que os havia levado a empreender e, em sua maioria, a resposta foi a mesma, a vontade de construir um negócio. Diante desta resposta, passamos a avaliar como as empresas vêm lidando com a sua longevidade ou perpetuidade, e percebemos que há poucos empresários que têm a clara visão de futuro ou que têm a certeza de como conduzir a empresa para o futuro.

A partir desse diagnóstico, começamos a pesquisar duas áreas de conhecimento que nos levam a reduzir as incertezas e construir o futuro das organizações. Uma delas é chamada de Inteligência de Negócios e, a outra, Inteligência Competitiva. Ambas têm um nome sugestivo e que proporciona até um certo status, mas de nada servirão se a empresa não fizer um uso adequado, bem como qualquer outra ferramenta de apoio à tomada de decisões.
A grande verdade é que o mundo mudou e tudo dentro dele também.

Considerando-se que:

1- A mudança é uma verdade inexorável;

2- Estamos na sociedade do conhecimento e da informação e que esta sociedade potencializa o êxito, mas traz aos incautos o rápido fracasso.

Basta ficarmos quietos que o fracasso é certo. Diante disto, acreditamos que tanto as informações internas, que estão ligadas à “Inteligência de Negócios”, quanto as informações externas - “Inteligência Competitiva”, que está ligada aos mercados concorrentes, fornecedores e clientes, podem nos ajudar na construção de um futuro que não pode ser previsto, mas pode ser construído com menos incerteza.

Para que possamos construir o futuro das empresas, dentro do ambiente de mudanças, creio que teremos que nos remeter à fala dos empreendedores e dos professores:
Precisamos construir um negócio preparado para as mudanças, que seja fortemente apoiado em ferramentas de inteligência e informação, que possam reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso, esquecendo seletivamente o passado, lembrando das práticas que poderão contribuir para o futuro e, principalmente, sendo humildes o bastante para aprendermos.

Postado em 14:29 por Administrador Portal | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (8)

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