Início - Espaço de Diálogo Estratégia

15/12/2011

Dimensões da Estratégia e Competitividade (Terceira Parte)

Por Carlos Gustavo Fortes Caixeta, professor convidado da Fundação Dom Cabral

Este é o terceiro artigo, de uma série de 8 no total, onde você será convidado a analisar profundamente a sua empresa em 8 dimensões da estratégia e competitividade. Em cada artigo será apresentada uma dimensão composta por vários itens. Para cada item, você precisará conduzir um brainstormig em equipe, realizar estudos internos e conversar com especialistas para classificar se sua empresa está bem ou precisa melhorar no referido item. Você pode atribuir notas de 1 a 5, facilitando o entendimento sobre sua real situação: 1 (péssima); 2 (ruim); 3 (razoável); 4 (boa); 5 (excelente) e N/A (não se aplica).

Na primeira dimensão do Diagnóstico Estratégico Competitivo, você analisou a importância de se “Criar e Manter uma Proposição de Valor Importante”. Na segunda dimensão, analisou sua capacidade para “Explorar um Mercado em Alto Crescimento”. O entendimento de cada um dos itens que compõem estas dimensões foi referência para ações de melhoria e solução de problemas em sua empresa.

Agora, você fará o mesmo para a terceira dimensão do Diagnóstico Estratégico Competitivo: Clientes Rentáveis como a Principal Fonte de Receita, composta pelos itens que constam no arquivo anexo abaixo:

Clique aqui para abrir o arquivo!

Esta dimensão é importante porque enfoca a capacidade empresarial em identificar, estreitar laços e reforçar a prosperidade gerada pelos clientes rentáveis: maior lucratividade, indicações para suas redes de contatos, visibilidade da marca, fidelidade e maior resistência a crises, atração de novos clientes, impactos da comunicação direcionada, fortalecimento da reputação organizacional e blindagem contra a concorrência.

Após criteriosa análise, selecione os itens que receberam as menores notas, reúna as equipes que estão relacionadas a eles e crie Ações de Melhoria com definições claras do que precisa ser feito e como fazer, prazo de conclusão, responsável, equipes de apoio, indicadores de desempenho, metas e investimentos necessários. Sucesso e prosperidade! Até o próximo artigo quando discutiremos a dimensão “Potencializar Alianças com Grandes Empresas”.

Postado em 14:16 por Cíntia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (4)

17/11/2011

Dimensões da Estratégia e Competitividade (Segunda Parte)

Por: Carlos Gustavo Fortes Caixeta

Este é o segundo artigo, de uma série de 8 no total, onde você será convidado a analisar profundamente a sua empresa em 8 dimensões da estratégia e competitividade.

Em cada artigo, será apresentada uma dimensão composta por vários itens. Para cada item, você precisará conduzir um brainstorming em equipe, realizar estudos internos e conversar com especialistas para classificar se sua empresa está bem ou precisa melhorar no referido item. Você pode atribuir notas de 1 a 5, facilitando o entendimento sobre sua real situação: 1 (péssima); 2 (ruim); 3 (razoável); 4 (boa); 5 (excelente) e N/A (não se aplica).

Na primeira dimensão do Diagnóstico Estratégico Competitivo, você analisou a importância de se “Criar e Manter uma Proposição de Valor Importante”. O entendimento de cada um dos itens que compõem esta dimensão foi referência para ações de melhoria em sua empresa.

Agora você fará o mesmo para a segunda dimensão do Diagnóstico Estratégico Competitivo: “Explorar um Mercado em Alto Crescimento”, composto pelos itens listados no arquivo anexo abaixo:

Clique aqui para fazer o download!

Esta dimensão é importante porque enfoca sua capacidade empresarial em identificar e agir proativamente em mercados de alto crescimento, com alto potencial para atrair clientes, gerar altas receitas, aumentar a lucratividade e reforçar a boa percepção sobre a sua marca.

Após criteriosa análise, selecione os itens que receberam as menores notas, reúna as equipes que estão relacionadas a eles e crie Ações de Melhoria com definições claras do que precisa ser feito e como fazer, prazo de conclusão, responsável, equipes de apoio, indicadores de desempenho, metas e investimentos necessários. Sucesso e prosperidade! Até o próximo artigo quando discutiremos a dimensão “Clientes Rentáveis como a Principal Fonte de Receita”.

Postado em 11:29 por Cíntia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (6)

26/10/2011

Estratégia, Inovação e Operações

Por Hugo Ferreira Braga Tadeu – Professor convidado da FDC

Qual a análise do desempenho econômico nacional e mundial? Quais os reflexos da economia no comportamento organizacional? Quais os desafios de longo prazo, bem como a necessidade por uma nova cultura organizacional, baseada no tripé estratégia, inovação e operações?

Inicialmente, observa-se uma grande volatilidade nos mercados mundiais, destacando-se os problemas atuais nos Estados Unidos, União Européia e China. Existem duas hipóteses óbvias: (i) recessão mundial, lastrada por um período inflacionário, e (ii) crescimento econômico, muito pautado no modelo industrial chinês, e com a inserção da Índia como uma nova potência, em especial para o setor de serviços. E o Brasil, como encontra-se? A dependência dos movimentos da China e a necessidade de commodities são preocupantes, com ampla necessidade para diversificação da pauta desenvolvimentista, para um futuro pujante.

As oportunidades estratégicas para novos negócios estão centradas no cenário relatado no parágrafo anterior. A busca por um pensamento de longo prazo, tanto governamental, quanto empresarial, é urgente. A saída seria a transição do atual modelo industrial para outro pautado, em grande parte, no setor de serviços. Neste caso, as oportunidades para a diversificação de novas fontes de receita, aproveitamento de capital intelectual, crescimento e uma nova forma de negócios é enorme, sendo recomendável um aprofundamento em gestão empresarial, buscando-se uma cadeia de valor assertiva.

Empresas tradicionalmente reconhecidas como industriais perceberam a lentidão nacional para a solução dos conhecidos problemas macroestruturais, com uma mudança cultural para serviços. Exemplos empresarias destacam-se neste cenário. Se, no passado, vendiam-se caminhões, hoje busca-se vender Reais/quilometro. Da mesma forma, se o foco era a produção de produtos linha branca, hoje, a tentativa é o aluguel destes mesmos produtos. Seguindo este modelo, a existência de oportunidades pode ser percebida da seguinte forma: (i) da produção automotiva, para a locação veicular; (ii) da produção de aviões, para a venda de serviços em receita/passageiro/vôo; (iii) da produção de máquinas pesadas, para o aluguel de equipamentos nas construções; (iv) da produção de bebidas, para a inovação de novos produtos e processos; (v) dos serviços educacionais, cujo foco é o aluno, para um modelo baseado no conhecimento percebido. Existem inúmeras outras propostas, sendo uma reflexão interessante para as organizações, registrando que, no passado recente, este conceito foi aplicado pela indústria automobilística quando da competição entre a Ford (modelo T em linha) e a GM (diversificação em novos produtos, segundo as necessidades dos clientes).

Assim sendo, qual a percepção de valor das organizações, mas essencialmente dos clientes? Seria possível atender às demandas do mercado? Quais são as inovações por produto, serviços e processos em desenvolvimento? Os novos modelos organizacionais estão em curso, em busca de uma nova sociedade baseada em serviços e conhecimento, sem esquecer da sua base em operações diferenciadas.

Postado em 10:51 por Cíntia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (2)

17/10/2011

Dimensões da Estratégia e Competitividade (Primeira Parte)

Por: Carlos Gustavo Fortes Caixeta, professor convidado da FDC

Este é o primeiro artigo, de uma série de oito no total, onde você será convidado a analisar profundamente a sua empresa em oito dimensões da estratégia e competitividade. Em cada artigo será apresentada uma dimensão composta por vários itens. Para cada item, você precisará conduzir um brainstormig em equipe, realizar estudos internos e conversar com especialistas para classificar se sua empresa está bem ou precisa melhorar no referido item. Você pode atribuir notas de 1 a 5, facilitando o entendimento sobre sua real situação: 1 (péssima); 2 (ruim); 3 (razoável); 4 (boa); 5 (excelente) e N/A (não se aplica).

A primeira dimensão do seu Diagnóstico Estratégico Competitivo é “Criar e Manter uma Proposição de Valor Importante”, composta pelos itens do arquivo disponível abaixo para download.

CLIQUE AQUI PARA ABRIR!

Esta dimensão é importante porque enfoca a capacidade empresarial em definir, alinhar e comunicar claramente os benefícios e diferenciais que guiarão a oferta de valor ao mercado da empresa e sua habilidade em entregá-la efetivamente.

Após criteriosa análise, selecione os itens que receberam as menores notas, reúna as equipes que estão relacionadas a eles e crie Ações de Melhoria com definições claras do que precisa ser feito e como fazer, prazo de conclusão, responsável, equipes de apoio, indicadores de desempenho, metas e investimentos necessários. Sucesso e prosperidade! Até o próximo artigo onde discutiremos a dimensão “Explorar Mercados em Alto Crescimento”...

Postado em 16:41 por Cíntia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (4)

As Organizações e o Alinhamento Estratégico

Por Fabian Salum, pesquisador e professor da FDC

Um dos principais focos dos executivos nas organizações está na busca pela melhor forma de fazer funcionar harmonicamente todos os processos que envolvem a produção, no caso de produtos ou, por outro lado, em descobrir e implantar a melhor maneira processual que as pessoas devem seguir, sem personalização, para realizar um serviço.

No ambiente competitivo, qualquer organização que queira ser líder em seu mercado de atuação, estando à frente de seus concorrentes, deverá direcionar todos os seus esforços aos clientes/consumidores de seus produtos ou serviços. Por outro lado, sabe-se que esta tarefa não é nada fácil – não somente porque a concorrência internacional, resultante de um ambiente globalizado, está a cada dia mais presente, mas também porque os produtos, serviços e processos estão cada vez mais parecidos entre si, o que, por sua vez, exige medidas e ofertas proporcionalmente diferenciadas.

Este cenário mercadológico induz as organizações a conduzir, cada vez com mais habilidade, os clientes a realizarem escolhas, entre as várias opções existentes para aquisição, desde que essa escolha, preferencialmente, seja de produtos ou serviços que sejam concebidos dentro da cadeia produtiva que a organização esteja inserida. Não há como pensar de maneira restrita e limitada. A hipercompetição, citada por D´Aveni (1995), evidencia que torna-se cada vez mais difícil manter as vantagens competitivas estáticas nas organizações, pois tendem a ser cada vez mais rapidamente neutralizadas pela concorrência o que, por sua vez, exige das organizações criar, renovar e ampliar tais vantagens.

Sendo assim, entende-se que o principal foco das organizações deve estar na melhoria contínua de todos os processos internos que envolvem a produção, no caso de produtos, ou em descobrir e definir o melhor caminho a ser seguido e realizado, quando se trata da oferta de um serviço.

É necessário que cada processo seja concebido e reavaliado, seguindo uma metodologia adequada, e que permita guiar cada passo dos gestores como forma de evitar sobreposições de tarefas ou retrabalhos, assim como rupturas nos fluxos dos processos. Outro aspecto importante na busca pela melhoria contínua nos processos os quais os gestores tenham definido como relevantes é a análise e correlação direta destes processos empresariais com os elos da cadeia produtiva, de forma cuidadosamente planejada e bem executada. Estas ações são relevantes para o sucesso da gestão dentro das organizações, assim como é importante haver harmonia entre todos os envolvidos nos processos – que, por usa vez, devem estar em sintonia com as diretrizes estratégicas da organização.

As organizações criam valor à medida que seus colaboradores transformam os insumos e recursos em produtos e serviços de maior valor. Já os padrões de interação, coordenação, comunicação e decisões, por meio dos quais se realizam essas transformações, são os processos (Christensen, Raynor, 2003).

Postado em 11:58 por Cíntia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (0)

02/09/2011

Preparo para as Turbulências...

Por: Carlos Gustavo Fortes Caixeta, professor convidado da FDC

Diante dos últimos solavancos sofridos pela economia internacional, com reflexos nas bolsas de valores de todos os países do globo, em especial dos EUA, Brasil e Europa, o mundo corporativo se pergunta até que ponto as empresas estão preparadas para enfrentar uma nova onda de desaquecimento ou crise global, similar à turbulência internacional de 2008.

Sempre é bom recordar que um dos principais aprendizados empresariais, após a referida crise, foi que os líderes precisam estar dispostos a um processo contínuo de questionamento e autodesenvolvimento, identificando oportunidades de melhoria interna, aumento das receitas, fortalecimento da reputação corporativa e blindando a empresa contra choques e ameaças externas.

Compreenderam que o presente e o futuro são construídos a partir das experiências positivas e negativas vividas, bem como da vontade de fazer melhor a cada dia, entregando mais valor e satisfação não só aos clientes, mas a todos os envolvidos com os bons resultados da empresa – os chamados stakeholders.

A seguir está uma lista de perguntas que apoiará sua empresa e você, como presente ou futuro líder, a dimensionar o quanto sua empresa está preparada para os períodos de turbulência. Reúna suas equipes e pessoas que possam colaborar para o entendimento de cada questão e elaboração de ações de melhoria para a empresa. Mão na massa e desejo-lhe um ótimo trabalho!

Qual é o nosso propósito e estratégia como empresa?
Quais são os valores que norteiam nossas decisões?
Qual é o grau de preparo e sinergia entre nossos líderes?
Quais resultados (presentes e futuros) buscamos?
O que precisamos melhorar, interna e externamente, para atingir esses resultados?
Qual é o perfil e expectativas dos nossos clientes?
O que fazer para realmente entregar mais valor aos nossos clientes (inovação inteligente: produtos, processos, negócios)?
Quais são os nossos diferenciais marcantes, diante dos nossos concorrentes?
O que fazemos para monitorar continuamente os nossos concorrentes, para ações proativas de mercado?
Como está a percepção interna e externa sobre a nossa empresa, sobre a nossa marca?
Como influenciamos ativamente nossos stakeholders para fortalecer a nossa reputação corporativa?
Como medimos nossos desempenhos (indicadores) e quais são os nossos referenciais de sucesso (metas)?
Como atingir e superar nossas metas, de forma consistente?
Quais competências devemos desenvolver para atingir a alta competitividade?
Como preparar as nossas pessoas e líderes para os desafios da implementação da estratégia?
Como reforçar nossa cultura empresarial para a alta competitividade e obsessão pela entrega de valor?
Como nossa estrutura física e tecnológica precisa evoluir para suportar a implementação da estratégia?
Quais aperfeiçoamentos precisam ser feitos em nossos processos para apoiar a execução estratégica?

Postado em 17:10 por Cíntia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (11)

18/07/2011

Tempos de Desafios

Por: Carlos Gustavo Fortes Caixeta, professor convidado da FDC

Em tempos de mercado seletivo, percebemos a real força da nossa marca, da nossa reputação corporativa e dos nossos modelos de gestão: o que está forte, o que está fraco, o que tem verdadeiramente o apoio dos funcionários e o que só existe “por conveniência”, se a empresa segue com consistência seus valores corporativos, se o rumo estratégico está claro, se os clientes confiam em nossa promessa de valor, se nossos fornecedores e parceiros verdadeiramente nos veem como aliados para a construção do sucesso nos negócios.

Após a turbulência internacional em 2008 e 2009, um dos principais aprendizados empresariais foi que os líderes precisam estar dispostos a um processo contínuo de questionamento e autodesenvolvimento. Precisam compreender que o presente e o futuro são construídos a partir das experiências do passado e da incansável vontade de fazer melhor a cada dia, entregando mais valor e satisfação não só aos clientes mas a todos os envolvidos com os bons resultados da empresa.

Momentos difíceis nos ensinam que a melhor maneira de combater a adversidade é estreitar os laços de confiança com os públicos que, de alguma forma, participam do sucesso do negócio, os chamados stakeholders. Ensinam também que a empresa precisa entender onde pode ser mais eficiente para fazer uma boa gestão de custos e processos, desenvolvendo a consciência sobre seus problemas e capacidades competitivas, o que tem de forte e o que precisa ser melhorado (áreas de oportunidade) em todos os setores. Importante fazer uma discussão estratégica lúcida, referenciando o passado para entender o presente, projetando o futuro desejado e detalhando as ações para construí-lo.

Todas as empresas, independente do tamanho, podem gerenciar a percepção sobre suas ações e marcas, desenvolvendo a confiança característica da boa reputação construída nos mínimos contatos com os clientes e demais stakeholders. Agir com coerência e consistência, alinhando a prática ao discurso corporativo, é fundamental para construir e manter sua boa imagem ao longo do tempo. E a construção e manutenção dessa boa imagem ao longo do tempo é exatamente o que consolida a reputação corporativa, ativo intangível estratégico.

Para construir e gerenciar estrategicamente a reputação corporativa, é preciso considerar pelo menos 7 dimensões, identificando como está e como é possível melhorar em cada uma delas:

1. Desempenho – retorno aos investidores, resultados financeiros, perspectivas de crescimento.
2. Produtos e serviços – qualidade percebida, relação custo-benefício, suprimento das necessidades e desejos dos clientes.
3. Inovação – incentivo a idéias, pioneirismo, poder de adaptação a mudanças.
4. Ambiente de trabalho – recompensa ao mérito e igualdade de oportunidades, promoção do bem-estar e saúde dos empregados.
5. Governança – transparência e disponibilidade das informações, ética empresarial, idoneidade nos negócios.
6. Cidadania – responsabilidade ambiental e desenvolvimento social, apoio às causas comunitárias.
7. Liderança – organização, líderes carismáticos e eficientes, excelência gerencial, visão clara e compartilhada do futuro.

Em meus estudos, experiência como executivo e consultor percebo claramente que apenas o desempenho econômico, por si só, não é capaz de garantir uma boa reputação... O desafio é muito maior! A crise nos mostrou a fragilidade de grandes corporações diante de um cenário de queda na confiança e incertezas sobre o futuro. As empresas que ao longo dos anos investiram no fortalecimento de sua reputação corporativa sofreram menos e se recuperaram mais rápido, pois a reputação é uma blindagem competitiva, reforça o elo psicológico entre a organização e todos que com ela se relacionam – admiração, confiança e estima.

Na vida executiva existem os que simplesmente observam, os que analisam e aqueles que também constroem. Pergunto: como peça-chave das decisões sobre sua vida pessoal e profissional, qual será a sua postura? Independente da resposta, lembre-se sempre que a perseverança, o trabalho árduo e a disciplina são imprescindíveis para qualquer realização. Genialidade sem “mão na massa” dificilmente gera resultados duradouros. oncluo com a receita de sucesso de Einstein: “sucesso = 10% de talento (inspiração) + 90% de suor (transpiração)".

Postado em 18:18 por Cíntia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (4)

15/07/2011

Novos modelos de negócios: colaboração ou competição?

Rosileia Milagres*

Um recente relatório publicado pela IBM revelou que para mais de 1500 CEOs em torno do mundo a complexidade tornou-se elemento central na formulação estratégica das organizações. Para estes executivos, o mundo se tornou mais volátil e incerto, tendência que irá se manter nos próximos anos, o que os tem desafiado já que vivemos sob uma acentuada curva de aprendizado .

Embora algumas das causas sejam conhecidas, vale salientar a questão da conectividade fruto do avanço das tecnologias de informação e comunicação, que vem modificando o ambiente de negócios. É inegável que o fato de estarmos conectados em escala global tem impactado cada vez mais a sociedade. Experiências recentes mostraram que por meio destas mesmas conexões, crises financeiras foram capazes de atingir diversas regiões simultaneamente em tempo recorde.

Mas, as possibilidades de conexão podem também produzir outros efeitos e abrir novas possibilidades. No mundo empresarial, a conectividade tem obrigado as organizações a repensar seus modelos de negócio uma vez que clientes e consumidores bem informados podem contatar produtores e fornecedores ao redor do mundo. Podem ter acesso a novas ofertas de serviços e tecnologias. Deforma tal que as empresas se vêem pressionadas a competir em nível e padrão global.

Há algum tempo, a decisão de compra dos clientes geralmente era baseada nas características físicas do produto e, mais recentemente, na inclusão de serviços. Na maioria das situações, estas propostas de valorjá se esgotaram, pois se tornaram fatores esperados pelos clientes e sim partes integrantes e essenciais. Ou seja, não diferenciam os concorrentes, portanto, não geram vantagens competitivas.

Dessa forma, as empresas têm buscado na co-criação de valor uma alternativa para aumentar sua competitividade. Neste novo modelo de negócio, que se tornou viável por meio da crescente conectividade, é possível entender melhor as necessidades e desejos dos clientes e, deste modo, desenvolver soluções, produtos e serviços que tenham maior probabilidade de serem percebidos como superiores pelo mercado consumidor.

Diversas empresas, independente do tamanho ou do setor que atuam, têm utilizado as redes sociais como meio para se comunicar e compreender seus consumidores. Mas, a co-criação vai além da utilização deste tipo de instrumento para análise do perfil do consumidor. Ele pode, por exemplo, ser utilizado por empresas que atuam no mercado B2B (relações entre fornecedores e suas empresas–clientes) na busca por diferenciação e agregação de valor.

Neste modelo, algumas empresas têm considerado em suas estratégias que a sua diferenciação no mercado é resultado do entendimento e da sua capacidade de contribuir efetivamente com o alcance dos objetivos estratégicos das empresas-clientes. Não basta apenas oferecer produtos e serviços adequados, é preciso co-criar valor, associando suas ofertas de produtos/serviços às ofertas de produtos/serviços de empresas-clientes.

Entretanto, este modelo exige das empresas o entendimento e o comprometimento com a estratégia de seus clientes, o que não é uma tarefa simples. Primeiro, é necessário que se estabeleça um relacionamento privilegiado em que haja convergência entre os objetivos estratégicos das empresas envolvidas e em que ativos intangíveis, como confiança, possam ser construídos. Além disso, há a necessidade de estabelecimento de fluxos de transferência e compartilhamento de informação, conhecimento e outros recursos, assim como é preciso estabelecer mecanismos de coordenação compartilhados. Assim, o modelo pressupõe a possibilidade de conexão entre indivíduos, organizações e outras instituições, mas acima de tudo, uma outra forma de gerar vantagens competitivas por meio de colaboração.

Num mundo conectado e demandante de soluções complexas e sistêmicas, as empresas tem percebido que não são mais capazes de responderem sozinhas a todos os desejos e as necessidades dos consumidores finais de suas cadeias produtivas. Diante da impossibilidade de controlar de dentro das fronteiras organizacionais todos os recursos necessários para a criação de valor que diferencie as ofertas no mercado emerge a possibilidade de criação e obtenção de vantagens competitivas por meio de estratégias colaborativas. Dessa forma, empresas parceiras estão conectadas em busca do alcance de objetivos estratégicos convergentes, que os levam ao estabelecimento de um jogo ganha-ganha. Ao se conectarem e estabelecerem acordos cooperativos esses parceiros esperam ser capazes de se apropriarem de mais valor e, paradoxalmente, esperam ser capazes de competirem melhor no mercado frente a outros arranjos cooperativos concorrentes.

*PhD em Economia e Professora da Fundação Dom Cabral.

Postado em 15:38 por Simone Sternick | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (1)

11/04/2011

Renovação: o desafio

Por Luis Augusto Lobão Mendes, professor da FDC

À medida que um mercado amadurece, o trabalho de liderança consiste em identificar a próxima oportunidade emergente no cenário. Este esforço é essencial em organizações maduras, pois, do contrário, o crescimento dos seus negócios centrais (core businesses) inevitavelmente se desacelera, deixa de crescer e começa a declinar. Este é o resultado natural de ofertas consistentes num mundo competitivo e em mudanças. Aliás, esta é a tendência natural dos negócios: declinarem na medida em que amadurecem. Para evitar que isto aconteça, novas oportunidades têm de ser encontradas.

O pensamento sobre crescimento e declínio está dominado pela imagem de uma única vida média, animal ou vegetal. Brotação, florescimento completo e morte. “A flor que uma vez vicejou sempre morrerá”. No entanto, para uma sociedade que se renova constantemente, a imagem mais apropriada seria a de um jardim inteiro, ou de um aquário equilibrado, ou de outro sistema ecológico. Algumas coisas nascendo, outras estão florescendo, e outras, ainda, estão morrendo – mas o sistema continua vivo.

Só organizações excepcionais conseguem manter o crescimento quando sua atividade principal está em plenitude. Para onde quer que se olhe, é fácil construir um argumento: as empresas amadurecem e entram em declínio. Mas o fato de que as atividades de uma empresa florescem e depois fenecem não significa que aquela empresa tem que morrer. Organizações bem-sucedidas podem e devem durar mais do que suas atividades individuais.

Mas crescer apresenta problemas, alguns deles internos à organização e outros provenientes do ambiente externo. Uns são sistêmicos e outros têm caráter estrutural. Trataremos em primeiro lugar dos condicionantes internos. O primeiro deles provém do fato de que todo crescimento demanda investimentos operacionais ligados ao aumento da necessidade de capital de giro por efeito do aumento do faturamento. Qualquer expansão pressupõe também o aperfeiçoamento da mão de obra, bem como a incorporação de novos valores aos quadros existentes.

Crescer quantitativamente faz surgir pontos de mudanças qualitativas, que exigem reajustes na estrutura organizacional, no processo decisório e nas estratégias de abordagem dos mercados interno e externo, no relacionamento com os clientes, com os fornecedores e até com os concorrentes. Em termos de condicionantes externos ao crescimento, citaremos as oscilações do mercado por efeito de crises macroeconômicas, comoditização dos produtos, e todo tipo de pressão concorrencial devido a protecionismos e práticas ilegais, como “dumping” e oligopólios.

Um fato inquestionável: cedo ou tarde, toda empresa, mesmo a mais bem-sucedida, fica sem espaço
para crescer. Diante desta triste realidade, é obrigada a se reinventar periodicamente. A capacidade de conquistar esta difícil proeza é que distingue organizações de alto desempenho daquelas cuja permanência no topo é breve. Para uma organização que não consiga se reinventar a tempo, as possíveis conseqüências podem ser desastrosas. Assumir um compromisso com a reinvenção antes que a necessidade salte à vista não é algo natural, mas pode ser determinante para a longevidade do seu negócio.

Fonte: Revista CRN, São Paulo, n. 323, p. 36, mar. 2011

Postado em 10:06 por Cíntia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (1)

31/03/2011

Tempo e produtividade

Por Carlos Gustavo Fortes Caixeta, professor convidado da FDC

Como lidar com as centenas de e-mails por dia? O assunto deve estar bem claro na mensagem, pois cada minuto perdido atrapalha o resto da semana. O melhor é não abrir e-mails a todo momento. Defina dois horários por dia para essa tarefa. E lembre bem, não há nada mais chato que piadinhas e excesso de intimidade no ambiente corporativo...

Como organizar reuniões bem planejadas? Marque o horário de início e término da reunião, bem como o assunto e a responsabilidade de cada um que participará da reunião. Se possível, avise com uma semana de antecedência para todos se programarem. Ao final, registre todas as ações que foram decididas, os responsáveis pela implementação e os prazos quando darão retorno sobre essa implementação. A próxima reunião precisa retomar os resultados alcançados.

Como manter a equipe motivada? Comece a semana com uma interação em equipe, quando todos devem participar, apresentando os resultados da semana anterior e alinhando as ações da semana que se inicia. O reconhecimento do desempenho positivo da equipe é fundamental. Se algo deu errado, isso deve ser encarado como aprendizado e melhoria, definindo ações para corrigir e, obstinadamente, conduzir os resultados para o caminho desejado.

Como manter a implementação da estratégia? Pelo menos uma vez por mês o gestor precisa convocar a chamada “reunião de execução estratégica”, quando cada diretriz estratégica precisa ser analisada, por meio do seu indicador de desempenho, juntamente com seus responsáveis e apoiadores. Ações de correção e melhoria da performance, bem como de padronização da eficiência, fortalecerão a implementação estratégica. É preciso lembrar sempre que a empresa é aquilo que ela mede e recompensa...

Postado em 20:18 por Cíntia Rezende | Permalink | Enviar esta Postagem por Email | Comentários (0)

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